Del riesgo reputacional a la oportunidad a través de la gestión de la comunicación

Fuente: Estudio «El poder de la Autenticidad 2025» de Omnicom Group España.

Las empresas y marcas pierden autenticidad y cuando eso ocurre repercute directamente en la reputación, ya que crece la desafección y las empresas se vuelven más frágiles. Esa es la realidad que revelan los datos del informe “El poder de la autenticidad 2025” de Omnicom PR Group España, que mide las brechas entre expectativas y percepciones reales de las compañías con sus públicos de interés. Cuando las expectativas y la percepción real del consumidor no están alineadas estamos ante un problema de autenticidad, lo que conocemos como brecha de percepción. Y ningún sector ni empresas analizadas cumple dichas expectativas siendo amplia la distancia entre lo que se espera y lo que se recibe.

Esta brecha de percepción está aumentando según los resultados de los nueve factores, agrupados en tres dimensiones, que conforman las percepciones y creencias de los consumidores: 1) el beneficio que aporta para el consumidor esa compañía a través de sus productos o servicios (innovación, valor añadido y atención al cliente), 2) su impacto social (más cuidado del medioambiente y de los empleados) y 3) la gestión empresarial (resultados sostenibles, gestión ética y comunicación creíble). La atención al cliente, el cuidado de los empleados y del medio ambiente y la gestión ética protagonizan las mayores brechas de autenticidad.

Una marca auténtica es “aquella que entiende y da respuesta al contexto y a las expectativas de sus consumidores y que es capaz de construir confianza y valor más allá de lo transaccional”, como indica el estudio. La autenticidad, a través de una comunicación honesta y coherente, es la única forma de responder y generar confianza ante los múltiples retos que enfrentan las organizaciones, como la sostenibilidad, la tecnología o los conflictos geopolíticos.

Más de la mitad de la percepción de autenticidad de una empresa la construyen conjuntamente su impacto en la sociedad (35,5 %) y su gestión empresarial (22,6 %). Por tanto, ya no basta con ofrecer los mejores productos y servicios, aunque su peso sigue siendo importante (41,9 %). Esta idea es clave. A los consumidores les preocupa cada vez más la privacidad de sus datos y su seguridad, el cuidado del entorno, la conciencia social y que los líderes de las organizaciones sean referente ético y social. Existe, por tanto, teniendo en cuenta estos intereses, un amplio margen para mejorar y una oportunidad de crecimiento del capital reputacional.

¿Quién es creíble para los consumidores como fuente de información?

Las fuentes más creíbles de información para el consumidor según este estudio son las que considera tienen intereses menos particulares, mientras que las que asocia a intereses personales, ideológicos o con cierta polarización generan dudas, restando credibilidad y confianza. Los datos no dejan duda: las asociaciones de consumidores (57%) y los empleados (51%) superan ampliamente como fuentes creíbles de información a influencers (4%), políticos (2%) y directivos (8%).

La prevención es muy importante en las empresas en todos los niveles, incluido el reputacional aunque es el que menos suele tenerse en cuenta. Sin embargo, hoy vivimos tiempos de policrisis y permacrisis, lo que requiere revisar desde el liderazgo estratégico corporativo cómo una organización se enfrenta a este contexto convulso – caracterizado por la polarización y la desinformación – desde la anticipación y la preparación ante situaciones criticas.

Viendo los resultados de este informe de Omnicom PR Group España es claro que hay un déficit de confianza importante: las empresas no son percibidas como fuente creíble ni con la suficiente autenticidad como para construir confianza y valor. Parece obvio que si cada vez existen más riesgos las empresas deben prepararse para gestionarlos. Y también es obvio que si la confianza es la base de la reputación, se trabaje desde acciones concretas en reducir esa brecha de autenticidad para elevar el posicionamiento favorable en todos los grupos de interés.

Si esta situación del informe se da de manera normal, cuando llegan situaciones difíciles ese déficit de autenticidad supone un problema añadido en la gestión de la crisis. Gestionar la comunicación en situaciones de crisis requiere anticipación, transparencia y coherencia con los valores de la compañía. El abordaje en tiempo real de una crisis es donde las organizaciones se juegan su reputación: la confianza de sus grupos de interés. ¿Sabes cómo de creíble es tu organización, tu marca, y el liderazgo de la dirección? ¿Cuál es el nivel de autenticidad de la relación con tus grupos de interés? ¿Verdaderamente hay conexión, hay entendimiento?

Ser creíble, ser diligente y ser resilente son aspectos relevantes en la gestión de crisis. Supone serlo mientras se gestiona y a la vez influye el grado en que se haya sido antes de que estallara la crisis. Cómo dice esa famosa frase del boxeador Mike Tyson: “Todos tienen un plan hasta que reciben el primer golpe”. Si no tenías ni el plan, el daño operacional y reputacional será mayor. Te noqueará. Dependerá el impacto de cómo encajes el golpe, de tu capacidad de reacción y de manejar la comunicación con agilidad, liderazgo y resolución estratégica coherente con lo que se es y lo que se quiere ser.

Así se pasa del riesgo reputacional a la oportunidad

Las empresas no se preparan para el hecho de que va a llegar un día que tendrán una situación crítica grave que supondrá incertidumbre y vulnerabilidad. Cuando llega la crisis proteger y proyectar la reputación es más difícil si al entorno cada vez más exigente se suma no haber trabajado la prevención: que va desde contar con metodología de detección, análisis y actuación, hasta el entrenamiento formativo a equipos. Una crisis es “el termómetro de la verdad” del grado real de confianza, de empatía, de apoyo que puede tener una marca, una organización.

Hoy la facilidad para el desprestigio, la desinformación y la manipulación crece al vivir en un contexto caracterizado por una comunicación asincrónica, la polarización, la hiperconexión, la dispersión de canales digitales e incremento de la dependencia de algoritmos e IA. En una crisis hay que tomar decisiones de manera urgente y siempre hay que comunicar de forma precisa con los grupos de interés, siendo clave quienes crean el relato público de los hechos: los periodistas y medios de comunicación. Tener a los medios como aliados pasa por entender cómo trabajan y cultivar previamente un relacionamiento.

Es fundamental por ello dedicar tiempo y recursos a estas acciones:

• 1) Identificar las oportunidades y las amenazas reputacionales. Repasarlo periódicamente, es algo vivo. Elegir en donde se va a poner el foco para mitigar vulnerabilidades en la reputación antes de que puedan amplificarse y salten a la esfera pública. Implica detección previa a través de combinar análisis predictivos de contexto, monitorización digital y análisis de riesgos reputacionales.
• 2) Entender lo que esperan los grupos de interés para generar estrategias de relaciones auténticas y verdaderas. Es simple, si falla la confianza falla la capacidad para influir. Es muy importante el propósito y la ética de la organización, pero no hay que perder de vista que esa visión y valores deben tener en cuenta las expectativas y percepciones de aquellos con los que nos relacionamos y son clave en el desarrollo de nuestra actividad.
• 3) Alinear las acciones de la empresa con las expectativas de los grupos de interés. Cualquier estrategia / plan que no lo haga está avocado al fracaso. Construir reputación y crear autoridad, relevancia, prescripción pasa por aportar valor una empresa / una marca a sus públicos objetivo. Para que sea auténtico tiene que hacerse desde la verdad y siendo útil y selectivo al comunicar.
• 4) Apostar por la comunicación como un pilar esencial de la gestión de la organización. No minusvalorar la comunicación, algo que frecuentemente se hace. Una comunicación con visión transversal que debe fortalecerse. Hay una gran diferencia entre aquellas organizaciones que dan la importancia que requiere la comunicación con aquellas que no. Esto es algo que sale a flote como debilidad cuando llegan los problemas. Y todo comunica en una organización.
• 5) Revisión del plan estratégico de comunicación con mentalidad preventiva: objetivos, públicos, estrategia, canales, mensajes y acciones. Incluir el análisis de los riesgos / desafíos principales a los que se enfrenta. Hay que intensificar las acciones de comunicación y relacionamiento para proteger la reputación y prevenir riesgos: saber elegir cuáles van a ser los momentos óptimos para conectar con cada público y qué transmitirles.
• 6) Protocolo de mitigación: disponer de una metodología de alerta y actuación desde la gestión de comunicación a un modelo planificado de entrenamiento de los equipos de personas encargadas de dicha gestión y de los portavoces. No invertir en anticipación ya es un riesgo porque en una crisis los stakeholders te van a exigir -entre otras cosas- celeridad en la gestión y explicaciones sobre lo ocurrido.

Autenticidad, expectativas y Shein

Los negocios dependen del acceso al mercado y de la confianza de los consumidores y los reguladores. Y hoy, en este contexto de permacrisis y policrisis, en cualquier momento puede verse alterado dicho acceso al mercado y perderse la confianza. Un claro ejemplo es estos días es la crisis reputacional global de Shein a raíz del incidente en Francia por su desembarco con tienda física en París y la suspensión de la plataforma online e investigación judicial por la venta de muñecas sexuales de rasgos infantiles.

La empresa se está desvinculando de su origen chino para sobrevivir y su autenticidad está en entredicho por el gran impacto de su modelo de negocio de producción “ultra fast fashion” en el ámbito social, medioambiental, sostenibilidad y por falta de ética. Le toca revisar en profundidad las expectativas y la percepción real del consumidor y también del regulador, autoridades, socios y proveedores porque no están alineadas con lo que se espera de una marca.

Shein tendrá mucho que comunicar desde una visibilidad relevante porque más allá del impacto financiero hay probabilidad alta que se extienda lo ocurrido en Francia a otros países de Europa y siga amplificándose en medios y redes sociales el rechazo a su modelo de negocio. En la gestión de esta crisis la compañía tiene una gran ventana de oportunidad para hacer proactivamente cambios que le lleven desde los riesgos reputacionales a otro nivel de percepción. Más allá de gastarse grandes sumas en lobby… ¿Lo hará?