Cómo prepararse con comunicación estratégica para un contexto de cambios y riesgos permanentes

Si no sabes gestionar el riesgo lo tienes muy difícil en un mundo en permacrisis. En pocos años hemos pasado del entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) al BANI (Quebradizo, Ansioso, No lineal, Incomprensible) y al actual contexto en constante y simultáneas crisis. Lo global se hace cada vez más local en la presencia de sus efectos y desafíos. El contexto general es de recesión, crispación y catastrofismo, no hay más que ver las noticias y el estado de opinión de todo tipo de informes.

En esta nueva realidad el elemento permanente es la incertidumbre y a ella se suman la disrupción tecnológica, el descontento social, la desconfianza política, institucional y empresarial y la desinformación. Son cuatro aspectos que se repiten y sobre los que se debe reflexionar en cómo afectan y cómo abordarlo en la gestión de las organizaciones. Los factores externos, cambios tecnológicos, regulatorios y sociopolíticos inciden en todos los ámbitos y cada vez de una manera más rápida por la hiperconexión digital y la interpedependencia geoeconómica y geopolítica.

Manejar la incertidumbre requiere la decisión de tomar una postura estratégica proactiva. El quedarse en un modo reactivo en este contexto de desafíos permanentes implica ya en sí un riesgo y no permite actuar de forma que la situación pueda manejarse favorable a los intereses de la organización. No es un posicionamiento ingenuo el intentar ver de qué manera estas circunstancias pueden abordarse tanto para mitigar riesgos como para vislumbrar vías de acción favorables para la organización.

La única certeza es el cambio. Las organizaciones deben cambiar la visión que tienen de la comunicación, ya que es clave para saber navegar en estas aguas inciertas. Hay empresas y organizaciones que han apostado por la comunicación y la tienen en el centro estratégico de su negocio y actividad. Pero son las menos. Una visión así exige un liderazgo directivo con un conocimiento del valor de la comunicación como activo estratégico y de conexión. Muchas veces, lo que se hace queda reducido a meras acciones tácticas como campañas puntuales con algún grupo de interés.

El reto de construir confianza a largo plazo

¿Cómo puede una compañía resultar más creíble y confiable? ¿Cómo incrementar la percepción entre sus audiencias, entre sus grupos de interés, de credibilidad? ¿Cómo se construye la credibilidad y la influencia? Sin credibilidad no hay confianza. Tampoco van a poder generarse sentimientos positivos como lo son la admiración, el tener en buena consideración una marca, un producto, un servicio, una institución, un directivo, etc. Y estamos desde hace tiempo en un mundo de la “economía de la reputación”, donde no solo hay que tener en cuenta los indicadores financieros para el valor de una empresa.

Cultivar y proteger la reputación corporativa es contar con una ventaja competitiva en este mundo en permacrisis. Es uno de los caminos para construir valor en las empresas. Cualquier cosa puede ocurrir y en cualquier momento. Cada vez es más fácil vulnerar expectativas que se han depositado en una organización, ya que la suma del contexto actual y nuevos riesgos más la conectividad y el juicio público permanente hace que las empresas sean más frágiles.

Es sencillo, no hay más que fijarse en el plano personal y en lo que nos genera y lo que nos limita el confiar en alguien. Si una persona no es sincera, no habla claro, si no tiene valores o no actúa según aquellos que dice defender, si no se posiciona ante algún hecho relevante, si no hace lo que dice o si nos engaña son aspectos que nos hacen desconfiar, más aún si hay terceros que nos hablan mal de ella. Sin duda, si una persona se comporta así nuestras expectativas sobre ella caen, se rompen, nos sentimos defraudados. Así es muy difícil construir una relación que dure en el tiempo y en la que exista respeto y confianza.

Esto que parece tan obvio se da de manera habitual en el ámbito de empresas y organizaciones, más aún cuando se tiene que hacer frente a situaciones complejas de riesgos y de crisis. Los datos del informe de confianza que desde hace 25 años elabora Edelman, el Trust Barometer 2025 no son nada buenos: la desconfianza de la población sigue creciendo año tras año en todo el mundo hacia las empresas, gobiernos, medios de comunicación y las ONGs. Se ha disparado el dolor social y resentimiento dentro de ese manifiesto descontento hacia todas las instituciones y el temor de que nos mienten y engañan.

A más descontento, menos se confía. De los 28 países analizados en este informe, España es quien lidera la tasa de mayor descontento (puntuación 72 sobre 100). Sin embargo, ante el preocupante nivel de descontento y desconfianza, en España todavía las empresas tienen una gran oportunidad, ya que son las únicas instituciones mejor percibidas tanto en competencia como en ética frente al resto (gobierno, medios de comunicación y ONGs). Ese equilibrio entre ética y competencia hace que lideren en confianza global, aunque el nivel no es bajo, un 53 sobre 100.

Estamos inmersos en una crisis de confianza de la sociedad hacia todas las instituciones. Un escenario crítico donde los ciudadanos cada vez son más exigentes y donde, además, cada vez es más difícil distinguir si una noticia proviene de un medio creíble o de alguien intentando engañar a la gente. Afrontar este panorama requiere de proactividad, transparencia, coherencia, un liderazgo responsable y prepararse las empresas desde la comunicación frente a un mundo en permacrisis.

Ser proactivo en anticipar escenarios de riesgos

En las organizaciones el valor de anticiparse es fundamental frente a riesgos y crisis que ponen en peligro la reputación. Más en este contexto tan complejo e incierto como el actual en el que hay que preservar y fortalecer la reputación. Como se suele decir: El golpe que te tumba es el que no ves venir. Y, si además de no verlo, no estás preparado puede ser mortal. La inacción y la improvisación no es el camino, si lo es ser proactivo e invertir en fortalecer la capacidad de gestionar los escenarios adversos.

Las empresas se encuentran ante el reto de entender cómo les afecta a su negocio la vorágine de cambios disruptivos de todo tipo y de manera simultánea que están ocurriendo para desarrollar estrategias de actuación. Hay que anticipar escenarios de riesgos, hay que ser proactivos en acciones preventivas y de gestión reputacional. La capacidad de resilencia, la actitud diligente y ver las oportunidades ante la adversidad son fortalezas que no se improvisan. Requieren visión, estrategia y liderazgo.

Detectar esos escenarios de riesgo con anticipación, tener capacidad de reacción para poder prepararse ante esos escenarios de manera rápida; conocer cuáles son las debilidades y los puntos fuertes para manejarlos; quienes son o pueden ser nuestros aliados; qué estrategia seguir para minimizar su impacto en el negocio y la reputación a través de un posicionamiento y narrativa son aspectos por los que hay que apostar y trabajar para estar mejor preparados y generar credibilidad. Es una inversión.

Por que no hay que olvidar que cuando los clientes, los inversores, los empleados o el regulador cuestiona la reputación de una empresa, se está ante un problema que tarde o temprano afectará al negocio. Es necesario interpretar bien el contexto y escuchar qué se dice, cuáles son las tendencias y los riesgos que implican para la compañía. ¿Cómo ganar en capacidad de reacción? Hay dos aspectos clave:

1. MONITORIZAR. Parte de tener en la tecnología un aliado para escuchar de manera activa las menciones, sentimiento, lo qué se habla, quiénes lo dicen, detectar tendencias, analizar esas tendencias, así como las expectativas y las preocupaciones de nuestros grupos de interés. Hay que aplicar inteligencia de análisis de los datos y tener presentes los nuevos entornos de IA en una doble vertiente: aplicado a la escucha y a ver de qué se nutren en su respuesta para valorar la capacidad de influir en esas fuentes que utilizan.

2. ESCENARIOS DE RIESGO. Identificar las principales amenazas para la compañía, aquellas que pueden tener el mayor impacto en el negocio y la reputación. Tener un sistema para una vez identificadas poder evaluar su impacto de gravedad.

Solo así se podrá dar el tercer paso: Decidir con anticipación la estrategia a seguir en cada escenario, ser parte activa no solo en reducir, minimizar el impacto del riesgo, si no en ver si dentro de la amenaza hay oportunidades para la mejora y desarrollo.

Gestionar estratégicamente la comunicación

La comunicación es esencial para mitigar los riesgos reputacionales. Destaco estas ideas fuerza a tener siempre en cuenta porque se suele olvidar y marca la diferencia de una gestión exitosa:

• Lograr la confianza de los grupos de interés es hoy día más relevante y más complejo.
• La confianza es un activo estratégico. Sin confianza no hay negocio.
• Sin confianza no hay reputación corporativa.
• La gestión de la reputación es determinante para el éxito de las organizaciones.
• Siempre primero es hacer y luego contar. Debe existir coherencia y verdad entre lo que una organización dice y lo que hace.
• Comunicar no es opcionable, es la opción (mejor). Es el camino frente a tanta complejidad de una nueva normalidad marcada por la crisis permanente.
• El silencio no es una opción, hay que actuar e implica posicionarse ante los grandes retos sociales, ambientales, económicos, políticos, etc.
• Hay que comunicar con rigor, evitar la gran tentación del postureo de imagen: desde el greenwashing a aspectos sociales y de diversidad.
• Hay que comunicar siendo fiel al propósito y a la cultura de valores que tenga la empresa.
• Una gestión de la comunicación constructiva, que cree vínculos emocionales porque con tener razón no basta. Hay que conjugarlo, hay que conectar y ahí está la diferencia.
• La comunicación basada en datos ayuda a anticipar riesgos y a comprender mejor  contexto y amenazas para así tomar decisiones informadas.
• La comunicación nunca va a solucionar malas gestiones o decisiones donde no se dice la verdad sobre lo que se hace en la empresa.
• La confianza cuesta mucho generarla y nada perderla. La modificación de las percepciones es muy rápida sobre todo cuando existen incoherencias, falta de compromiso y de valores, silencios o mentiras.
• Hay que tener estrategias de comunicación que refuercen el posicionamiento en todos los grupos de interés, que contribuyan a legitimar la actividad y fortalecer la reputación. Estas estrategias no pueden ser cortoplacistas.
• Tan necesaria es la escucha activa constante como el diálogo que se mantiene con cada grupo de interés.
• Apostar por una comunicación ágil, clara, coherente, responsable, transparente y basada en valores.
• Hay que demostrar que se tiene una contribución positiva desde un liderazgo comprometido con crear valor compartido y contribuir en el entorno donde se opera.
• La buena comunicación estratégica crea, suma, fortalece. Es una comunicación comprometida, que construye y que puede reparar conexiones desde el interior de una organización con los clientes, con los empleados, con los socios, con la sociedad.

Cuando se gestiona la comunicación con la visión de tener presentes todos esos aspectos es cuando las empresas ganan en confianza, en credibilidad y en influencia.