Cómo anticipar ante riesgos reputacionales para proteger con eficacia las organizaciones

¿Cuál es el nivel de curiosidad de la organización en la que trabajas? ¿Cuál es el nivel de curiosidad que tú tienes como profesional en la actividad que realizas? ¿Y en otras actividades ajenas a tu área? Las empresas deben ser curiosas, deben cultivar la curiosidad si quieren impulsar el conocimiento interno de manera global y particular.

Es decir, si quieren progresar e innovar deben ser capaces de mantener la llama de la curiosidad. Si no es así, crece la rutina, la apatía, la repetición sin cuestionar procesos y dinámicas de trabajo, el estancamiento, la falta de creatividad y destreza para resolver problemas, y la reducción en la capacidad de reaccionar ante amenazas y riesgos.

“El cerebro solo aprende si hay emoción. La curiosidad enciende la emoción. Y con la emoción se abren las ventanas de la atención, foco necesario para la creación de conocimiento”, explica Francisco Mora, doctor en Medicina y Neurociencia, catedrático de Fisiología, quien resalta que la atención es una función ejecutiva básica del cerebro de la que depende el aprendizaje.

Vinculando este aspecto a la comunicación estratégica de las organizaciones y específicamente en anticipación de riesgos reputacionales: ¿Cuál es el nivel de curiosidad sobre cómo proteger la empresa ante riesgos y crisis? ¿Cuál es el interés y el conocimiento sobre las prácticas efectivas para manejar la gestión de situaciones críticas? ¿Cuál es el grado de concienciación del valor estratégico de la comunicación al manejar riesgos y crisis?

Sin curiosidad no se genera la emoción necesaria que motive a un aprendizaje consciente: con la atención necesaria para hacer crecer una cultura preventiva de gestión de crisis y no limitarse a incorporar medidas puntuales.

Alta dirección comprometida con la comunicación

La curiosidad sobre la comunicación de crisis no es algo que competa solo a los dircoms, a las personas que ejercen la función de la gestión de la comunicación. Es necesario que la alta dirección y los directivos de otras áreas tengan curiosidad en saber y en mejorar cómo estar preparados para afrontar crisis. Es hoy algo fundamental en una sociedad volátil e incierta que ha llegado para quedarse.

El mundo cada vez será más complejo en sus riesgos y con mayor interdependencia entre ellos. Ahí están los datos del Informe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial de 2025, que cada año se presenta en enero con visión a corto plazo (dos años) y a largo (diez años). Entre las amenazas se intensifica el nivel de inestabilidad social, económica y política y se incrementa de forma grave el riesgo de conflictos armados y de fenómenos meteorológicos extremos. La desinformación y la polarización social siguen entre los principales riesgos actuales, junto a la fragmentación geopolítica, el ciberespionaje y los ciberataques.

Aprender a navegar en un contexto de incertidumbre y complejidad no es fácil. El año 2025 se presenta con grandes desafíos geopolíticos, – con el retorno de Donald Trump al poder de EEUU- , la crisis energética y climática. El experto en emergencias y comunicación de crisis Luis Serrano analiza en este artículo los principales riesgos y cómo estos podrían afectar a las empresas españolas, e insiste en la necesidad de adoptar estrategias proactivas para mitigarlos.

No vale ya solo con la capacidad de adaptación cuando lleguen los problemas. Es necesario adelantarse, anticipar e innovar para mantenerse en el mercado. Para ser competitivo. Y eso requiere partir de la base de la curiosidad aplicada a la prevención y superación de los nuevos desafíos y situaciones críticas. Es algo que compete a todo tipo de organizaciones en todos los sectores.

Gestión eficaz del riesgo reputacional con comunicación

La función estratégica de la comunicación es relevante ante los escenarios críticos. Un error común es no considerar dicha función, que lleva parejo no atender desde la dirección el potencial efecto que tienen los riesgos y crisis en la reputación. No se le suele prestar la atención que requiere y se centra en cuestiones tácticas de comunicación. Por lo tanto, es necesario insistir en que:

• La gestión proactiva de los riesgos implica también gestionar la dimensión de la reputación.
• La respuesta efectiva ante situaciones críticas debe incluir estrategias de comunicación para mantener la credibilidad y confianza.
• La comunicación corporativa es estratégica. La gestión de la comunicación de crisis es clave para afrontar los escenarios críticos con una visión que abarque a todos los grupos de interés de la organización.

Se habla mucho de la sostenibilidad ligada a criterios ESG (factores medio ambientales, sociales y de gobierno corporativo), pero ser sostenible una organización también supone proteger la continuidad de un negocio. No hay que esperar a que ocurra un escenario crítico para empezar a actuar en cómo anticipar y proteger.

Ganar en resilencia pasa sí o sí por estar preparado, tener un plan de mitigación de riesgos y una metodología (procedimiento o manual) implantado en la organización. Si no es así, es muy difícil gestionar de manera eficaz los riesgos reputacionales, los inmediatos y los que son a largo plazo, y proteger el negocio. Además, nunca hay que perder de vista que el riesgo reputacional siempre amplifica cualquier otro tipo de riesgos.

Las organizaciones tienen que crear su propio sistema de prevención. Este sistema es algo vivo, que debe ir cambiando en función de la propia organización y del contexto. Debe ser actualizado periódicamente, tanto en revisión de riesgos como de procedimientos. Este sistema debería tener en cuenta estos aspectos como pilares en los que trabajar:

1. MAPA DE RIESGOS

Nivel de conocimiento de los riesgos y cómo afectan a la reputación.

Hay que analizar cuáles son los tipos de riesgos de la organización y clasificarlos por su nivel de gravedad respecto a cómo pueden afectar a la reputación. Estar preparados implica conocer en qué medida la organización puede anticipar el afrontar amenazas y crisis. Se deben prever los posibles escenarios que pueden darse dentro de un riesgo concreto. La continuidad de negocio y la reputación pueden verse afectadas, por lo que implica un liderazgo en las decisiones  donde se incorporen estrategias efectivas de comunicación y gestión proactiva de los riesgos. Las auditorías de riesgos deben actualizarse al igual que los procedimientos de respuesta y gestión.

2. ESCUCHAR Y APLICAR INTELIGENCIA DE CONTEXTO

Seguimiento de monitorización y análisis de datos para detectar en estados iniciales las amenazas.

La tecnología permite anticipar y prevenir, realizar una monitorización en tiempo real de las amenazas. Hay muchas herramientas que incorporan sistemas de procesamiento con IA que facilitan no solo información en tiempo real, sino que al analizar grandes grupos de información y conversación aportan patrones de conducta, detecta riesgos en fase temprana, así como tendencias y lo que tiene que ver con bulos y desinformaciones.

3. PLANIFICAR PARA ACTUAR

Plan para reducir y mitigar riesgos reputacionales. Tener unos procedimientos bien definidos.

Establecer una metodología de actuación ante los potenciales riesgos y sus niveles de gravedad previamente establecidos en el análisis. Ello permite mejorar no solo la capacidad de reacción, si no ser más eficientes y minimizar el potencial efecto negativo. Implica tener una organización interna logística de la operativa de notificación de alertas y de quiénes intervienen y cuándo en su gestión (Comité de Alertas y Valoración, Comité de Crisis, Portavocías); y tener definido el protocolo de actuación en función del escenario y de su nivel de gravedad para manejar la comunicación con cada grupo de interés.

4. CAPACITAR PARA SABER RESPONDER

Entrenamiento con simulacros y formaciones en comunicación de crisis.

La dirección y los equipos de personas de la organización deben estar entrenadas periódicamente en la metodología de proceder ante los riesgos y crisis, y formados en la importancia y el manejo estratégico de la comunicación en situaciones criticas. Además, deben de realizarse simulacros sobre situaciones de escenarios de crisis que pueden ocurrir para entrenar la capacidad de respuesta del Comité de Crisis y de aquellos otros miembros de la organización que participen en el caso. Las personas definidas como portavoces de la organización deberán ser formadas en su comunicación ante situaciones críticas.

5. REFORZAR RELACIONES

Escudo relacional con los grupos de interés.

El fortalecimiento de las relación con todos los stakeholders y prescriptores definidos en la organización requiere planificar cómo ejecutarse acorde a una estrategia de generar influencia y minimizar riesgos. Es imprescindible cultivar el buen relacionamiento para ser conocido, reconocido y poder generar confianza. El propósito, valores y narrativa de la organización tienen que activarse en un plan y mapa de relacionamiento que permita ayudar en la gestión cuando llegan los riesgos y las crisis.

Las situaciones adversas empiezan a combatirse antes de que ocurran trabajando en este sistema preventivo con monitorización, auditoría, análisis, metodología, mitigación, entrenamiento y relaciones. Ello prepara a las organizaciones para garantizar una respuesta consistente y rápida, restando improvisación, gracias a que se sabe cómo y qué acciones ejecutar para proteger su reputación y ser diligente en la gestión. La eficacia requiere de preparación anticipada.

PREVENCIÓN Y GESTIÓN DE IMPACTO EN CRISIS: Gráfico con los cuatro principales aspectos en prevención y a la hora de gestionar el impacto de una crisis en la reputación de una organización.