Tres lecciones en comunicación de crisis ante el derrame de petróleo de Repsol en Perú

Sin anticipación y entrenamiento en comunicación de crisis tu reputación se verá más afectada ante una situación crítica.

La compañía Repsol pone en entredicho su licencia para operar y la confianza de su cadena de valor por la respuesta inicial en la gestión del desastre ambiental y económico de 10.396 barriles de petróleo vertidos en su refinería de La Pampilla.

Protestas en la sede de la refinería La Pampilla y en la sede de la compañía Repsol en Perú. Portada del diario La República / Fotos: Cris Bourouce AFP/File / AP

Anticipar, prevenir, planificar son tres verbos esenciales si se quiere estar preparado para gestionar riesgos y crisis de la manera más eficaz, tanto desde lo que corresponde a la parte técnica operacional como a la de su comunicación. Nunca me canso de insistir en ello, porque es un punto flaco en las organizaciones y empresas. No siempre se dedican los recursos necesarios para estar preparados en abordar una situación crítica donde la reputación está en juego. Tampoco hay que olvidar dos aspectos: en una crisis el ejercicio de la comunicación es transversal con toda la organización y con toda su cadena de valor (sus grupos de interés); y la planificación, aún siendo indispensable, no es garantía de éxito del manejo de la situación.

Por mucho que actualicemos mapas de riesgos, escenarios, protocolos de actuación y planes de mitigación – algo que es imprescindible tener-, su puesta en marcha llegado el momento crítico no va a ser tal cual como lo planificado. Son situaciones muy complejas. Se requiere de capacidad técnica y capacidad de liderazgo, flexibilidad y reacción en momentos de máxima tensión, que se adquiere con la experiencia de formaciones de simulación y haber vivido crisis.

El desastre ambiental por el vertido de petróleo de la refinería de Repsol La Pampilla, situada en las costas de La Ventanilla (Perú) y ocurrido el sábado 15 de enero, es un claro ejemplo de ello y también de lo que no debe hacerse cuando estalla una situación de crisis. Podemos aprender de lo ocurrido y cómo se gestionó inicialmente esta situación crítica medio ambiental por derramar 6.000 barriles de petróleo, equivale a 954.000 litros de petróleo, durante el proceso de descarga del crudo del buque Mare Dorium, iniciado el día anterior. El incidente ya afecta a 50 kilómetros del litoral peruano y se ha declarado el estado de emergencia ambiental.

Esa cifra de 6.000 barriles de petróleo es la dada por la compañía hasta hoy, cuando ha admitido que la magnitud del desastre del derrame es el doble de lo calculado y alcanza los 10.396 barriles (1,65 millones de litros) de crudo. El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) ha señalado que Repsol ha incumplido los plazos de la primera serie de medidas dictadas para limpiar el desastre ambiental y advertido se expone a millonarias multas.

Un comportamiento irresponsable y negligente, que ha generado desconfianza hacia la compañía por lo ocurrido y su gestión prevale a día de hoy por cómo se dieron los primeros pasos frente a la crisis, algo que ha condicionado todo. ¿Cuál es uno de los peores riesgos operativos de una petrolera? En el catálogo de mapa de potenciales riesgos está sufrir un vertido con sus diferentes posibles causas, y se debe tener el correspondiente plan de mitigación.

Evidentemente, una gran compañía de este tipo no puede operar sin tener aprobado un plan de mitigación por parte de las autoridades competentes. ¿Había un Plan de Contingencia en la refinería La Pampilla para hacer frente a un derrame de petróleo? ¿Dicho plan era adecuado y en su ejecución inicial se aplicó y funcionó? ¿La gestión de la seguridad, el mantenimiento de la refinería y la eficiencia de los procesos ambientales eran los adecuados? ¿Se contaba con un Manual de Comunicación de Crisis, es decir, de los protocolos a seguir ante un riesgo de este tipo y su nivel de gravedad para su gestión desde la comunicación? La percepción de la opinión pública y del resto de la cadena de valor es que no ante los hechos y el manejo de lo ocurrido.

Tres grandes errores de la compañía al saltar la crisis

La percepción de que se está haciendo lo correcto frente al gravísimo incidente para su abordaje y mitigación, trasladar seguridad y convertirse en una fuente creíble de información han fallado en el inicio al confluir tres errores de gestión:

  1. Eludir responsabilidades, echar la culpa a otros y minusvalorar el problema
  2. Manifestar una nula empatía ante lo ocurrido
  3. Fallos del portavoz elegido, falta de transparencia y claridad en los hechos

Error de foco en la estrategia: Estar a la defensiva y no asumir responsabilidad

Una crisis es un momento de la verdad: donde aflora y se ve cómo es una compañía y su capacidad de respuesta transversal. Donde se tienen que poner en práctica, más que nunca,  los valores y el propósito de la empresa junto con su resolución operativa y capacidad de liderazgo. Una vez se tiene constancia del derrame ocurrido, la primera reacción de la compañía es actuar con una estrategia reactiva con foco erróneo: estar a la defensiva, transferir culpabilidad a otros y negar cualquier tipo de responsabilidad.

  • Se escuda en un relato de excusas donde se echa la culpa a la Dirección de Hidrografía y Navegación de la Marina del Perú diciendo que no lanzó la alerta de tsunami y por eso no pararon la descarga. En cualquier caso, la compañía se entiende que debería estar monitorizando la información, que era pública, tanto en los medios de comunicación como en las redes, sobre el temporal tras la erupción del volcán submarino Tonga en la Polinesia.  Y, por supuesto, según su Plan de Contingencias, haber tomado las medidas preventivas oportunas teniendo en cuenta que se estaba llevando a cabo la operación de descarga.
  • No se dieron las correspondientes alertas en función del nivel de gravedad para poner en marcha el operativo de respuesta para su contingencia cuando se inició el derrame, ya que se minusvaloró lo que ocurría. Se falló en valorar los hechos y sus daños y como consecuencia no se respondió a tiempo ni de la forma adecuada.
  • No se mostró transparencia y se proporcionó una información poco precisa a autoridades y medios diciendo que eran lo detectado era una “iridiscencia” pequeña en el mar de “unos 7 galones”. Poniendo en duda además el sistema de cómo controlan lo que sale del barco y lo que ingresa al sistema de la refinería.
  • El resultado es que el plan de mitigación que tuviera la compañía no actuó como correspondía (Oceana denuncia que se tarda cuatro días tras el desastre ambienta en tomar medidas y el Gobierno, la presidenta del Consejo de Ministros, Mirtha Vásquez, afirma que al segundo o tercer día después del derrame, el plan de contingencia no se había desplegado) y se echa en falta una postura colaborativa, dialogante con todos los stakeholders.
  • Resulta cuanto menos curioso, ya que la compañía cuenta con los mejores ingenieros de hidrocarburos, mecanismos de riesgos e impactos ambientales,  y tecnología pionera como el sistema Heads de detección de fugas de petróleo en 2 minutos para una respuesta inmediata, que han desarrollado junto a Indra.  Si contaban con ello en esta refinería, no funcionó.
  • Nueve días más tarde de ocurrir el vertido, el día 23, el presidente de Repsol Jaime Fernández-Cuesta, admite que la compañía tuvo un «error de percepción» sobre la magnitud del derrame de petróleo y que conoció el impacto al día siguiente del suceso.

La gestión de crisis requiere tener en la empresa metodología y protocolos que sean transmitidos a todas las personas en función de su requerimiento de conocimiento y que sean periódicamente revisados y ensayados mediante simulacros. Es la manera de concienciar y generar una cultura de prevención.

Se puede llegar a sufrir accidentes de este tipo, lo que no es perdonable es que no se cuente con la capacidad para su abordaje con las correspondientes medidas preventivas y medidas de mitigación.

El Manual de Comunicación de Crisis es complementario de los procedimientos operativos establecidos por una compañía para abordar crisis concretas. Nunca hay que olvidar que la comunicación es fundamental en la gestión.

La gestión responsable de una crisis compromete a la totalidad de la organización. Por ello, los receptores del Manual deberán conocer sus detalles y seguir sus indicaciones en todo momento. Del correcto cumplimiento de los procedimientos y protocolos de actuación se derivará el éxito en la gestión de complejas situaciones que, por sí mismas, pueden afectar gravemente a la imagen pública de una compañía.

Error por falta de humanidad, empatía y no pensar en la solución y los afectados

Me ha llamado especialmente la atención la ausencia de empatía demostrada por la organización con las personas y todo el entorno de flora y fauna afectado por el derrame de petróleo hasta el momento en que, – pasados los días e imagino que asesorados de manera externa- no han tenido más remedio que reconocer que no han hecho bien las cosas, ni en la gestión operativa de mitigar ni en la de comunicar. Lamentar las consecuencias del desastre y pedir disculpas por lo ocurrido debe realizarse desde el primer momento. Es de manual. No hacerlo de la manera adecuada transmite “egoísmo”, que a la empresa solo le interesa lo que le afecta a sus intereses, que solo piensa en ella. Es necesario mostrar la solidaridad y atender a la parte emocional que genera la crisis.

El día 19 abrieron la cuenta en Twitter específica Repsol Perú @repsol_peru y en su primer tuit no hay referencia a lamentación, empatía, a solidarizarse con la población ni el medio ambiente afectado. Solo con palabras no se contiene una crisis, pero estas deben darse. Los gestos son muy importantes y, además, deben acompañarse de hechos concretos que demuestren de manera inequívoca: el interés por actuar y poner todos los recursos necesarios para paliar los efectos. Hechos contundentes acordes con la magnitud del desastre causado.

El efecto es que los compromisos que mencionan en su web corporativa sobre la reputación, seguridad y prevención parecen no  cumplirse, ser más palabras que hechos. El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) anunció el día 26 la primera multa a Repsol  por no cumplir con el plazo de la primera medida impuesta, es decir la identificación de las zonas afectadas por el derrame el pasado 15 de enero, y realizar la conservación, custodia y rescate de la fauna marina afectada en las áreas naturales protegidas, como la Isla Pescadores y la zona Reservada de Ancón.

Error de portavoz sin formación adecuada y mensajes que generan confusión

La compañía tarda en dar la cara y falla en el portavoz que se elige para defender el posicionamiento con el que salen en su primera intervención en un medio, cinco días después del derrame, el día 19. Tine van den Wall Bake Rodríguez, gerente de comunicaciones y relaciones institucionales de Repsol, no actuó adecuadamente al responder a las preguntas del periodista de RPP , no transmitió autenticidad y compromiso generando su intervención más dudas sobre lo ocurrido, cuando debería servir para aclarar y tranquilizar.

Frases suyas como «se veía simplemente algo de iridiscencia en el mar, no se veía ningún derrame»; “si fuese un derrame normal”;  “vimos que era un desastre en la tarde del domingo”; “no se que decir, con que autoridades hablamos para comunicarlo”; “no somos responsables del derrame”; “no ocasionamos el desastre ecológico”; “no sé si no estoy hablando claro o no me quieres entender”; “pensábamos que no había salido más, viajó por el fondo del mar”… llevan a transmitir la idea de que el  plan de contingencia de la compañía  no logra diferenciar la magnitud del derrame y actuar en tiempo. Los mensajes no parecen estar preparados con la suficiente claridad sobre lo qué ha pasado y los datos aportados en la argumentación y cronología.

No se ha comunicado con los pilares de la transparencia y el resultado es un relato no creíble, no se entienden los hechos ni el baile de cifras del vertido, lo que genera desconfianza sabiendo que se estaba haciendo una descarga de alto riesgo. Ello aumenta la sombra de la sospecha y negligencia por cómo se llevó la operación, porqué no se paró y se  vertieron miles de barriles de petróleo.

En crisis el relato de los hechos a todos los grupos de interés es básico. Aquí faltó precisión en la preparación del relato, en su Q&A (potenciales preguntas y respuestas) y en el entrenamiento de la portavoz para hacer frente al periodista y a las preguntas «hostiles» que presumiblemente se iban a plantear. El resultado es prioridad en eludir responsabilidades con un relato lleno de fisuras en hechos y datos e incoherencia con la imagen y publicidad corporativa que venden como multinacional energética innovadora preocupada por la sostenibilidad y el cuidado del planeta.

Seis días más tarde del derrame, el día 20,  en un primer comunicado la compañía Repsol dice “lamentamos no haber transmitido de manera adecuada todos nuestros compromisos y acciones realizadas y asumidas para atender el impacto generado por el derrame de petróleo en Ventanilla”.

Cuando el director ejecutivo de Repsol Perú, Jaime Fernández-Cuesta, actuó como máximo portavoz el día 23 acudiendo al programa de televisión Punto Final para ser entrevistado por Mónica Delta  ya se solidariza con los afectados y ratifica que si hubo Plan de Contingencia, que funcionó y “estamos asumiendo las consecuencias desde el primer día y sin escatimar un dólar”.

Sin embargo, tampoco estuvo muy atinado en algunas respuestas y expresiones que empleó: “algo extraordinario tuvo que pasar”; “rompe abajo y es desconocido”; “se rompen los cabos, no hay ninguna situación de alarma, se corrige, se cierran cuando se detectan hidrocarburos en la superficie siete minutos después”; “hay un error de percepción en el informe preliminar”; “la previsión de las condiciones del mar para cuando estábamos operando eran muy buenas”; “son ilusionantes los avances del limpieza”; “en el fondo del mar no hay petróleo ni metales pesados”; “no hay nada que no se pueda corregir o arreglar medioambientalmente”.

Todo el personal que va a funcionar como portavoces de la compañía (internos y externos) debe estar preparados previamente para afrontar situaciones de crisis. Llegada la situación crítica también deben formarse antes de su exposición para afrontar la crisis específica y transmitir los mensajes aprobados por el Comité de Crisis.

Entre los consejos básicos para portavoces destaca recordar:

  • Fijar los mensajes: decidir los mensajes que se desea trasladar. Enunciarlos. Repetirlos durante la comparecencia.
  • Ser humano y cercano: en situaciones de crisis, las audiencias valoran a quienes son capaces de ponerse en lugar de los afectados, mostrar su comprensión o disculparse si algo se ha hecho mal.
  • Los mensajes emocionales son universales: Incluirlos, llegan a todo el mundo y son fáciles de entender.
  • Evitar los tecnicismos: se está dirigiendo a públicos amplios. Hablar con un lenguaje sencillo, se asegurará que todo el mundo lo entiende.
  • Ser conciso: evitar frases y explicaciones largas. Ceñirse a los mensajes clave aprobados.
  • Responder sobre lo que se conoce con certeza: Si no está seguro de una respuesta decirlo y que se dará el dato/información tan pronto como se conozca.
  • Ser amable: evitar cualquier muestra de agresividad y nerviosismo.

A día de hoy el impacto del daño del ecocidio sigue siendo incalculable por el avance del vertido. El impacto en la reputación y ESG de Repsol, también. Mientras, las protestas y activismo en contra se suceden con hashtags y lemas como “Repsol contamina, España patrocina”, #RepsolAsume, #RepsolHazteCargo, #RepsolEcocida, #RepsolFueradePeru.

EEUU ha ofrecido su ayuda a Perú con equipos y tecnología y el Capitán de barco petrolero ha afirmado que Repsol lo engañó y pretendieron atribuirle la fuga de hidrocarburos. La investigación de los hechos y del presunto delito de contaminación deberá determinar la responsabilidad de la compañía, qué ocasionó el vertido y qué medidas se adoptaron. Se pueden enfrentar a acciones penales, civiles, y las administrativas y de responsabilidad de la limpieza e indemnización a los colectivos afectados, como la crisis económica para miles de pescadores artesanales y quienes viven del turismo y recursos naturales de las zonas dañadas.

La compañía, inmersa ahora en el momento álgido de la gestión de la crisis y prohibida la salida del país de los directivos, deberá reconducir los errores y no quedarse en la estrategia legal. Deberá reforzar su esfuerzo en la comunicación y el relacionamiento con todos sus grupos de interés para hacer frente al desastre ecológico y minimizar la factura reputacional. Su credibilidad y promesa de valor va en ello, está manchada de negro y hoy es la empresa más odiada del Perú.

2 comentarios en “Tres lecciones en comunicación de crisis ante el derrame de petróleo de Repsol en Perú

  1. Pingback: Tres lecciones en comunicación de crisis ante el derrame de petróleo de Repsol en Perú. Blog de Natalia Sara - Protocol Bloggers Point

  2. En esta crisis se ha desnudado que el Estado no esté preparado para atender niveles de emergencia 3 y 4 de acuerdo a estándares internacionales conocidos, para atender derrames, pandemias, incendios forestales, fenómenos naturales entre otros. Por ejemplo cuál es la labor de INDECI y de los ministerios. Solo se ve culpables, apagar incendios, hacerse los desentendidos. Todo este caos se origina por la falta de institucionalización de los organismos públicos y la excesiva ideologizacion incluso en temas técnicos como el derrame; para muestra un botón ayer7 de febrero el ministro de justicia indicó que el derrame es por causa de la derecha

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