El nuevo papel del CEO portavoz en la gestión de la comunicación de crisis

En gestión de comunicación de crisis siempre ha existido la máxima de proteger al CEO, a la máxima dirección, de no exponerlos públicamente y limitar el contacto mediático. Sin embargo, en los últimos años hemos asistido a una evolución en la visibilidad de la figura del CEO dentro de la estrategia de comunicación corporativa que también tiene su efecto en la manera de gestionar los casos de crisis reputacionales.

El presidente del grupo Porcelanosa, Héctor Colonques, y la CEO, Mª José Soriano, en la rueda prensa por el «caso Zelenski»; abajo, el CEO de Adidas y ejemplo de post de LinkedIn y X de José Manuel Inchausti, CEO de Mapfre España ante el ciberataque.

Ahora, sobre todo desde la pandemia del COVID-19, los y las CEOs tienen un papel más activo en la vida pública, con una mayor visibilidad ante la corriente – exigencia por parte de la sociedad y el mercado – de un liderazgo que se vuelve más humano y basado en valores que deben demostrarse, como la honestidad, la fiabilidad, el respeto, la transparencia o la diversidad.

Un liderazgo directivo más implicado en causas distintas al negocio y relacionadas con el contexto social, ambiental y de la propia gobernanza. Los CEOs se reinventan en su papel para asegurar la continuidad del negocio a futuro y si ocurre una crisis reputacional, en un ambiente global donde crece la exigencia de información, de transparencia, de cumplimiento de los criterios ESG y de sostenibilidad.

La comunicación es una herramienta indispensable para la reputación del negocio. Y el CEO representa a la compañía, a la marca. En su adaptación al nuevo y complejo contexto lleno de incertidumbres y desafíos, también se le exige que se posicione ante cuestiones que nada tienen que ver con la actividad de la compañía. No hacerlo en determinados foros ya penaliza la imagen. De igual manera, también lo hace no tener una mínima presencia en determinadas redes sociales, como puede ser principalmente en LinkedIn, por tener una audiencia más profesional, o en X (antes Twitter).

A continuación expongo los elementos que avalan el cambio global hacia la mayor visibilidad del CEO, de la dirección ejecutiva, cómo repercute en concreto en la comunicación de crisis y consejos ante el hecho de tener un mayor protagonismo como portavoz.

¿Por qué se está cambiando hacia ser más visible el CEO?

Si existe un activismo corporativo, también hay una tendencia de un activismo del CEO. Algunos líderes empresariales se posicionan ante cuestiones sociales, llegando en algunos casos a influir en decisiones políticas. Y también está específicamente el activismo digital del CEO, que como señala el consultor corporativo Raúl González Romero: “no es solo una estrategia de marketing; es una declaración de principios que puede fortalecer la reputación de la empresa y contribuir al bienestar global”.

Se está generando una corriente en donde si existe una mayor confianza en la mayor visibilidad de los líderes de las organizaciones, también se exige que se tenga dicha visibilidad cuando se produce una situación crítica. Así, la alta dirección tiene ante sí una gran oportunidad si es más activa y visible para sacar el máximo provecho, tanto en el posicionamiento de la compañía como cuando ésta se encuentra en alguna situación de crisis reputacional.

Diversos informes ya indican que la reputación de las empresas mejora cuando el CEO tiene un papel más activo como portavoz de la organización. Además, cuando los y las CEO son activos digitalmente, participan activamente en las conversaciones relevantes con los principales grupos de interés, se incrementa la mejora reputacional de las organizaciones, tal y como refleja el Informe “Forecast Corporate Affairs 2024” de LLYC. Este impacto favorable de CEOs activos en las redes sociales supone un potencial para ser aprovechado.

El informe que realizó Thinking Heads “La reputación del CEO con propósito: el caso del IBEX 35” en 2021 tuvo entre sus conclusiones que el compromiso del CEO con el propósito corporativo puede aumentar un 28,4 % la reputación del líder y por cada punto que sube la reputación del CEO, la reputación de la compañía sube hasta 0,84 puntos. Así que no debe perderse de vista en las estrategias corporativas el papel del CEO, más aún cuando la sociedad en la vivimos ha perdido la confianza en las instituciones, políticos y medios de comunicación.

El año pasado el “Barómetro de Confianza” que anualmente elabora Edelman ya aportó datos interesantes en relación a cómo influye la percepción del CEO en la atracción de talento, con datos como que un 69% de los participantes indicó que su predisposición a formar parte de una empresa depende de factores como si el negocio refleja sus valores; si se abordan problemas sociales o si el CEO toma parte en temas controvertidos que le preocupan.

El Barómetro de Confianza de 2024 ha reflejado que existe una clara crisis de confianza en las instituciones, que las compañías tienen una ventana de oportunidad para liderar y que el perfil de los CEO no se limita solo a las cuestiones vinculadas a dirigir la empresa. El perfil del CEO está en una zona neutra entre los más confiables que lideran en primer lugar los científicos, seguido de los perfiles técnicos y los compañeros de trabajo.

Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence (Centre for Reputation Leadership), indica que en la última edición del Global Risk Report, la desinformación es el primer y gran riesgo a nivel mundial en el corto plazo y “en un mundo de desinformación, las empresas tienen ante sí una oportunidad clarísima para convertirse en fuentes de información fiables”.

¿Cuándo el CEO debe ser el portavoz en una crisis?

La función de un portavoz es trasladar públicamente los mensajes de la compañía. Las organizaciones deben tener definido quiénes son sus portavoces y ello supone tener asignado quién es el portavoz oficial y quienes son los portavoces técnicos, en función del tipo de crisis. Además, dentro del portavoz oficial hay que distinguir entre el portavoz interno y el externo.

Es decir, tiene que estar categorizado quién es el portavoz ante los medios de comunicación y ante el resto de grupos de interés (stakeholders): quiénes son y cuándo intervienen con los empleados, con el regulador y/o Administraciones Públicas, con los clientes, etc. Y en este marco, como he señalo antes, el perímetro que abarca Presidencia, CEO, máxima Dirección General, es el que en un estallido de crisis se intenta preservar.

En estrategia de comunicación de crisis el silencio es una opción muy tentadora cuando vienen mal dados todos los elementos y el contexto. La elección de no decir nada y de no utilizar ningún portavoz es una opción que las compañías suelen preferir elegir y evitar, y por supuesto, no involucrar el nivel del portavoz CEO. Cada situación de crisis es distinta y aunque lo habitual es limitar exponer al portavoz CEO sí se suele utilizar en aquellas crisis graves cuando estén resueltas para darlas por concluidas y para poner en valor el trabajo llevado a cabo por los profesionales de la compañía.

Como cuenta la anécdota de la reina Isabel II de Reino Unido quien afirmó, para justificar sus numerosos actos públicos, que “la gente debía verla para creer en ella”, es necesario “ver” a los máximos directivos para “creer” en ellos. Pero en un mundo hiperconectado, de algoritmos y de exigencia de transparencia ya no sirve solo que te vean para creer en ti, hay que actuar, hay que hacer, hay que participar. Y esto es clave en circunstancias de situaciones de crisis si verdaderamente se quiere rebajar la incertidumbre sobre lo ocurrido y sus efectos.

Siempre tiene un valor añadido cuando el CEO habla en una crisis, cuando explica de primera mano qué ha pasado y cómo se está gestionando el problema; cuando ofrece detalles sobre medidas correctoras; cuando muestra cercanía e interés por las personas. Por ello, aunque en general el portavoz CEO es un tipo de portavoz a proteger durante las crisis, – suele ser empleado como último recurso en caso de que la crisis escale a un nivel de gravedad muy crítico o en momentos muy puntuales como la adopción de medidas-, cada vez es más frecuente que aparezca desde el momento inicial de la crisis.

Buenos ejemplos de portavoz CEO en una crisis

A inicios de este año el CEO de Adidas, Bjørn Gulden, dió su número de móvil a 60.000 empleados para «levantar la moral» tras la última crisis de la marca al romper la alianza con el rapero Kanye West y gestionarse todo el proceso con falta de transparencia y un importante impacto en el negocio. Este gesto es algo que también hizo el Anna Lundstrom, CEO de Nespresso para que su personal pueda comunicarse fácilmente con ella.

Sin duda es una acción inusual, que sorprende y que se ha hecho en un momento crítico buscando facilitar al máximo la posibilidad de conversar el personal con el CEO para paliar la ausencia comunicativa y la falta de motivación y confianza en la compañía. Es un ejemplo de algo que hace unos años era impensable, ahora, acorde a las demandas y contexto, se lleva a cabo en un ejercicio extremo de facilitar la escucha y trasladarle directamente al CEO las inquietudes laborales.

Un buen ejemplo del uso de LinkedIn por parte del CEO como portavoz en un momento de crisis es el del caso del ciberataque que sufrió Maphre, de tipo ransomware, por el que todos sus servicios, coincidiendo con fin de semana, se vieron o ralentizados o sin capacidad para ser atendidos. El ataque dejó al 90% de sus empleados sin poder trabajar. La compañía actuó con gran diligencia y transparencia en la comunicación con todos sus stakeholders. En menos de 24 horas colgó un comunicado en la web y lo difundió por las redes sociales corporativas y canales internos.

Destacó el hecho de que la alta dirección de Mapfre lideró su respuesta en sus redes sociales ante el ataque de ransomware y sus declaraciones fueron recogidas por los medios digitales e impresos. Antonio Huertas, presidente del grupo Mapfre, y José Manuel Inchausti, CEO de Mapfre España fueron en su cuenta personal de LinkedIn y en X (antes Twitter) explicando lo que había ocurrido, las medidas tomadas, la evolución del ciberataque, animando a la plantilla, disculpándose con los afectados y anunciando medidas compensatorias.

Otro buen ejemplo de proactividad para tomar el control de la comunicación desde el principio para cortar con todo tipo de desinformación y rumores y accesibilidad del CEO para explicar lo ocurrido es el caso de Porcelanosa con las declaraciones del presidente de Ucrania Zelenski en su visita a España y asistencia al Congreso de los Diputados. Pidió a Porcelanosa, a Maxam y a Secorbe que abandonase sus negocios en Rusia.

Frente al comportamiento de Secorbe (solo emitió un comunicado de prensa colgado en su página web y no publicó nada en sus redes sociales) y Maxam, multinacional española de explosivos (no comunicó nada y bloqueó su web, que estuvo fuera de servicio durante meses), Porcelanosa rápidamente salió a aclarar las acusaciones ya que desde el inicio de la agresión rusa a Ucrania tomó la decisión de paralizar cualquier actividad económica en Rusia.

La máxima dirección actuó de portavoz y el mismo día tras las declaraciones de Zeleski convocaron una rueda de prensa en la que comparecieron el presidente del grupo, Héctor Colonques, y la CEO, Mª José Soriano. Además, el vicepresidente de Porcelanosa, Silvestre Segarra, y otros portavoces atendieron a numerosos medios de comunicación nacionales e internacionales.

Aprendizajes y Consejos

• Si la tendencia es hacia un rol cada vez más activo de los y las CEO como portavoces de sus organizaciones, este debe ser cuidadosamente planificado en un plan de reputación alineado con el propósito y sus valores. El posicionamiento del líder es una tarea cada vez más prioritaria por su impacto en la reputación de las compañías.

• Todo suma: las actividades del líder dentro y fuera de la compañía, desde apariciones en medios de comunicación, en eventos, en foros, en conferencias, reconocimientos, premios, decisiones empresariales de negocio, decisiones que van más allá de lo operativo y están vinculadas con el entorno, el medio ambiente y sus grupos de interés, relación con los empleados, y su actividad digital y en las redes sociales.

• Tener a los portavoces formados para atender a medios es un básico que debe estar definido, categorizado y formado. La implicación del CEO en la comunicación de crisis es una tendencia que crece y también lo ha facilitado su mayor presencia digital.

• La marca personal del CEO comprometido con la empresa y con criterios ESG (E de Environment, medioambiente; S de Social y G de Governance, gobernanza) es cada vez más importante. Aportan un valor diferencial significativo y ponen voz a la confianza.

• La reputación del CEO es un activo con una gran capacidad para generar o destruir valor para las organizaciones. Y cuando se trata de abordar amenazas y/o crisis es un elemento muy importante a manejar dentro de la estrategia de comunicación de crisis.

• La reputación del CEO tiene un impacto en la confianza de los grupos de interés de las compañías, por tanto es un aval de confianza para las situaciones de crisis.

• Cuando nos enfrentamos a un contexto de crisis es importante tener en cuenta que la comunicación directa de un CEO, de la alta dirección, con sus públicos reduce la incertidumbre y contribuye a recuperar el equilibrio de la compañía.

• El CEO como portavoz en una crisis de compañías/marcas que son renombradas, que son importantes y conocidas, ayuda a transmitir fiabilidad, que se está ante una organización que actúa de manera honesta, responsable.

• Hay un enfoque no tan rígido de no exponer, de que no hable el CEO. Se pone énfasis en la parte humana, en lo que puede aportar de beneficioso la participación de la figura del CEO para todos los grupos de interés: empleados, inversores, medios de comunicación, proveedores y todas las partes interesadas.

• Aunque existe en una crisis el comunicado institucional/corporativo hoy hay nuevos canales de comunicación para ejercer la portavocía del CEO, para su participación activa como lo son la utilización de videocomunicados y de las redes sociales personales, especialmente LinkedIn.