Cómo prepararse desde la comunicación con un buen simulacro de gestión de crisis

¿Si mañana tu empresa sufre una crisis sabrías cómo gestionar la comunicación? Dentro del ámbito de la preparación en gestión de la comunicación de crisis hay un apartado al que no suele dedicársele la atención necesaria: el de realizar los entrenamientos que pongan en situación real comprobar la capacidad de reacción y de gestión tanto del Comité de Crisis como el resto de personal que intervenga en la simulación. Los escenarios de amenazas y riesgos son una realidad al alza ante un contexto incierto y veloz por la conectividad que los multiplica. Las organizaciones y sus líderes directivos deben estar preparados para abordar situaciones que desembocan en una crisis con simulacros de crisis reputacional.

No solo se trata de proteger la reputación que está en juego, ya que gestionar adecuadamente la comunicación en procesos críticos facilita su resolución global y reduce las pérdidas económicas que pueda ocasionar. Ejercer tanto una buena comunicación de la información como plantear una buena estrategia comunicativa repercute en un mejor manejo de la crisis. Dicho de otra manera: Cualquier tipo de crisis se va a ver agudizada ante una nula o mala gestión de la comunicación.

Las empresas cuyos equipos directivos valoran la comunicación como una herramienta de gestión están mejor preparadas y van a responder mejor ante una crisis que tarde o temprano va a llegar. La comunicación tiene una función estratégica. Ni debe subestimarse su impacto ni esperar a testar las metodologías de gestión de crisis que tiene la organización cuando llegan los problemas. Siempre hay que anticiparse. Invertir en reputación implica también invertir en el correcto management de comunicación de crisis.

Prepararse es imprescindible no solo por estos tiempos inciertos de permacrisis, de crisis permanente, si no porque en estos últimos años ha cambiado drásticamente la manera en la que se presentan las amenazas y los riesgos. Cada vez es mayor el componente de lo imprevisible, lo que implica revisar y readaptar las auditorías de riesgos, las variables agravantes y la capacidad de respuesta ante ellos. Es clave someter a prueba la respuesta en la gestión ante un riesgo grave que pone en peligro la reputación de la compañía. A continuación se exponen los elementos fundamentales a tener en cuenta para llevar a cabo un buen simulacro con el que aprender.

Beneficios de entrenar con simulacros

Cuando llega una situación de crisis es el momento de la verdad. El momento en que una organización se muestra tal y como es con su capacidad de respuesta y gestión ante la crisis. Generar la mentalidad de anticipación requiere que se realicen periódicamente simulacros. ¿por qué? Debido a que solo a través de someter al estrés de una prueba muy práctica al máximo equipo de dirección de las compañías se van a interiorizar las habilidades y a verificar las metodologías de gestión, tanto de la parte operativa como de la parte reputacional.

Gracias al entrenamiento con simulacros en casos reales que pueden ocurrir a la compañía se invierte en reputación, ya que se logran amplios beneficios en estos cinco aspectos relevantes:

1. Testar la capacidad de respuesta urgente y de gestión: Comprobar el funcionamiento de la metodología de procedimiento de crisis que tiene la compañía.

2. Toma de decisiones y la coordinación por parte de las personas de la alta dirección que se van a encargar de su gestión en el Comité de Crisis.

3. Manejar el impacto reputacional del escenario crítico en todos sus grupos de interés, stakeholders, y la capacidad de transmitirles información.

4. Aplicar pensamiento crítico, ganar en práctica, experiencia para desplegar las decisiones de estrategia reputacional que minimice riesgos y sea más efectiva para controlar la situación de crisis.

5. Gestionar la dimensión pública a través del relacionamiento con los medios de comunicación y la conversación en el ámbito digital.

Estos cinco aspectos se desarrollan en la práctica del simulacro y con todo ello se gana de manera cualitativa en mejorar la capacidad directiva de actuar y tomar decisiones, por lo que es la mejor capacitación para el Comité de Crisis.

Qué tener en cuenta para ser un éxito de aprendizaje

Una crisis es un asunto complejo. Las crisis se sabe cómo empiezan, pero su evolución y cómo acaban no. La toma de decisiones en estas circunstancias es crucial al igual que el manejo de los tiempos. La clave es actuar de una forma correcta, como se espera de la organización, cuando hay una crisis porque eso evita que ésta se agrande. Nunca hay que olvidar que son las personas las que con su comportamiento en la responsabilidad de las decisiones que se toma en la gestión las que agrandan o minimizan su impacto.

Realizar un simulacro reputacional tiene 5 aspectos fundamentales:

1. PONER A PRUEBA EL PLAN. Lo normal es partir del hecho de que la compañía ya cuenta con una metodología de procedimiento de crisis que será testada en el ejercicio de simulación, que lo habitual es que dure entre 4 y 5 horas. Si bien dicho ejercicio se hace en tiempo real, durante su desarrollo se van a vivir diferentes secuencias de hechos que ocurren en un espacio temporal virtual que puede abarcar más de un día. Sólo a través de simulaciones eficaces y realistas se puede comprobar si el plan de gestión de crisis que tiene una compañía funciona.

2. EXPERTOS EN COMUNICACIÓN DE CRISIS. Llevar a cabo un buen simulacro es una práctica que requiere experiencia en comunicación de crisis y en tener metodología a la hora de llevar a cabo este tipo de entrenamientos con la alta dirección por parte de quienes se encargan de su diseño y su ejecución. Es un “llame en mano” desde el inicio de su concepción y el caso de simulación, hasta su puesta en escena. Este equipo de expertos en crisis serán el día del simulacro facilitadores de su desarrollo: se encargarán de coordinar, observar y dinamizar el ejercicio con los injects que han preparado pero no intervendrán en él.

3. DISEÑO DEL CASO PRÁCTICO. Hay que elegir el tipo de simulacro (de escenario crítico) óptimo para ayudar a la compañía. La construcción del caso de simulacro de crisis y todo lo que conlleva el desarrollo del ejercicio es una fase fundamental donde los expertos de comunicación de crisis trabajan en la conceptualización de este desafío junto con la compañía.

• El diseño del caso debe tener una perspectiva holística de la organización y enfocarse en la necesidad específica de preparación que se tenga. Es algo, por tanto, personalizado al máximo a los objetivos concretos de la empresa y que requiere una inmersión en su realidad, además del sector y del contexto, para preparar el escenario de crisis al que se van a enfrentar. La situación será ficticia y los riesgos reales.
• Conlleva la elaboración del guión del caso a simular que se va a trabajar con sus diferentes hitos (injects), que supondrán la toma de decisiones en distintos niveles de la organización. Estos hitos, en función de las decisiones que el Comité de Crisis vaya tomando durante el ejercicio, deberán tener preparadas diferentes opciones de evolución. Así, se deben anticipar en dicho guión diversos puntos de decisión en la simulación.
• El timeline de la acción se desarrolla en un tiempo virtual (el del caso) y otro real (el de la duración del ejercicio).
• El equipo del Comité de Crisis deberá ir gestionando la sucesión de injects que se le van a presentar con información de diferentes fuentes y hechos sobre el tema crítico.
• Por ello, es muy importante planificar bien la secuencia cronológica del horario en que se va a ir dando paso a los injects y las personas que se van a encargar de llevarlos a cabo cuando es necesario (por ejemplo en simulación de llamadas, de entrevistas, etc.).
• Debe tenerse en cuenta las necesidades logísticas y de medios técnicos del lugar físico dónde se va a llevar a cabo y donde va a estar de manera presencial las personas del Comité de Crisis y el equipo de realización.

4. MATERIALES INMERSIVOS. Elaboración de los materiales de la simulación, de todos los injects y los documentos internos que sea necesario para el desarrollo de la dinámica y su puesta en escena, así como aquellos que deban tener los participantes. Los injects, que cronológicamente se irán sucediendo, deben ser lo más realistas posibles sobre los peligros a dañar la reputación y el valor de la organización.

Estos injects deben de servir para poner a prueba la capacidad de gestión en el relacionamientos con sus diferentes grupos de interés involucrados según el escenario del caso en la coordinación de declaraciones y los requerimientos de información. Por ejemplo, desde cómo atender adecuadamente la demanda interna de los empleados, al manejo con diferentes tipos de organismos y autoridades, con los cuerpos policiales, con las personas afectadas y/o familiares, con los colectivos activistas, con las asociaciones de distinto índole, etc.

Y, por supuesto, con los periodistas/medios de comunicación: los injects deben servir para testar cuándo decidir ser proactivo o reactivo con los medios, cómo atender llamadas de prensa, periodistas hostiles, realizar una intervención en radio, hacer un comunicado a cámara, etc. Así, habrá personas que realizaran los roles de periodistas y de aquellos terceros grupos de interés que involucre el guión del caso de crisis.

Las portadas de medios y sus informaciones, las noticias en televisión, los cortes de radio, las entradas en directo en televisión, las declaraciones en programas de tertulia, etc. deben ser realizados con el mayor realismo. Al igual que todo lo que se incorpore vinculado a los medios digitales y lo que ocurre en la conversación digital, así como en otros canales de comunicación de mensajería instantánea como por ejemplo Whatsapp o Telegram.

Se deberá manejar la reacción ante los injects de datos de la conversación que se genere en las redes y plataformas sociales, la posible desinformación, los bulos, campañas en contra, declaraciones de personas con amplia capacidad de influencia, críticas de usuarios afectados, etc. Son injects necesarios para poner ponen a prueba cómo manejarse en tiempo real en territorios de conversación hostiles y con influencers con capacidad de movilizar opiniones.

5. ANÁLISIS Y APRENDIZAJES DE LA EXPERIENCIA. Todo el ejercicio de simulación contará con personas con el rol específico de dirigir y tomar nota de su seguimiento, (cómo se desarrolla, las decisiones que se toman, cómo se realizan las acciones que sean necesarias llevar a cabo en comunicación, etc.) a fin de identificar los aspectos más positivos y aquellos de mejora: se evalúan estrategias, flujos de información y comunicaciones en un entorno realista. Se analiza cómo se reacciona en la gestión de riesgos: si se incorpora la visión de la reputación y cómo es el manejo de la comunicación con todos los grupos de interés.

Una vez terminado el simulacro tendrá lugar un tiempo para su balance, donde se expondrán los principales aspectos del resultado del ejercicio y lecciones que se pueden sacar de ello. Estas se deberán trasladar en mayor detalle a un informe de conclusiones y recomendaciones. Lo vivido, con los puntos fuertes y con las vulnerabilidades, servirá para mejorar el conocimiento y habilidades de los participantes. Y es clave para comprobar la importancia de la comunicación estratégica y de comunicar con eficacia, identificar riesgos reputacionales dentro de la crisis, así como para adecuar la metodología que se tiene mejorando protocolos de acción del Plan de Gestión de Crisis.

Practicar en tiempo real y con presión es el camino para adaptar procedimientos y para que los directivos sepan cómo pensar y manejar la comunicación e inteligencia emocional en una crisis para preservar al máximo la reputación de la compañía con sus clientes, empleados, autoridades, accionistas y demás grupos de interés.