La estrategia de la “voladura controlada“ en comunicación de crisis: caso Nestlé

¿Cómo fortalecer una organización ante el desafío de un contexto volátil en permacrisis y amplio riesgo reputacional? ¿Qué ha cambiado para ser más frágiles las organizaciones ante crisis de reputación o ante crisis de distinta índole con capacidad de impactar con fuerza en su reputación?

Responder a estas preguntas pasa por entender y valorar la dimensión de la comunicación dentro de las organizaciones y su relevancia cuando se trata de afrontar problemas. Y vivimos tiempos donde los problemas se multiplican, los escenarios de amenazas son cada vez más complejos y se agravan a la velocidad de un clic o scroll digital. Algo que a los medios de comunicación supone un gran competidor a la hora de la construcción del relato público y a las empresas les dificulta comunicar de forma precisa cuando es más necesario y urgente por la crisis, tanto a sus grupos de interés externos como internos.

Si bien las crisis son en gran medida inevitables, lo que es igualmente cierto es que la óptima opción es prepararse para ellas: prevenir y anticipar. Esa siempre será la clave. Fallar en la capacidad de prevenir es hoy en sí un riesgo. Prevenir es mejor que lamentar. Fortalecer una organización implica entre otros muchos aspectos fortalecer su comunicación y el relacionamiento con todos sus grupos de interés para ser relevante e influyente. Implica, por tanto, una visión holística de la función de la comunicación por parte del equipo directivo y se trabaja en el día a día.

La licencia social para operar y las dimensiones reputacionales

La duda no es si mi organización, mi empresa, sufrirá alguna crisis sino cuándo. En general, en una crisis actuar en modo reactivo de contención y guardar silencio público es peligroso y suele obedecer casi siempre al miedo a la hora de afrontar la situación mezclado con infravalorar la comunicación y el riesgo reputacional. Junto con ello es común pensar desde la dirección solo en el desempeño del negocio en la parte operativa y financiera. Ese es un error que pasa factura en la gestión sobre todo cuando se trata de crisis con visibilidad mediática.

Afortunadamente la cultura y liderazgo en las empresas está cambiando poco a poco en esta visión, en parte obligadas por este contexto de hiperconectividad, de alta visibilidad mediática y social, y por la presión de preservar la licencia social para operar. La reputación, la confianza y la marca son los impulsores de dicha licencia social. En el actual contexto de hipertransparencia y multipolaridad es más fácil que la reputación sea dañada al afectar a los diferentes tipos de expectativas y sentimientos que tienen los grupos de interés hacia la organización.

¿Pero en qué consiste exactamente esa licencia social? Como indican desde Corporate Excellence es un permiso tácito y dinámico que los grupos de interés otorgan a una organización y está compuesto por cinco grandes fuentes de legitimidad:

• Prágmática (utilidad), se concede cuando la empresa genera beneficios tangibles y cumple sus promesas.
• Estructural (capacidad), basada en reconocer capacidades distintivas y recursos en innovación, solvencia y liderazgo sectorial.
• Consecuencial (impacto social y ambiental), refleja el compromiso con causas sociales y medioambientales.
• Moral (buen gobierno), basada en la ética, la transparencia y el buen gobierno corporativo.
• Carismática (liderazgo), nace de un liderazgo fuerte, visionario, responsable y comprometido con el bien común y el bienestar social.

Estas cinco fuentes de legitimidad para una organización están muy conectadas con las dimensiones de la reputación y las expectativas ligadas a ellas que tienen los diferentes grupos de interés. Principalmente estas dimensiones reputacionales son estas cinco:  la credibilidad (expectativas pragmáticas); la imagen (expectativas aspiracionales); la transparencia (expectativas relacionales); la integridad (expectativas éticas) y la contribución (expectativas sociales).

Confianza, legitimidad y respeto social son hoy aspectos fundamentales para las organizaciones y deben partir siempre de hechos y acciones, del hacer (storydoing), para materializarse en una narrativa, en un relato y en un relacionamiento que así lo corrobore. Son malos tiempos para un storytelling vacío, de fachada. La comunicación es esencial: estratégica y estructural para poder lograr alcanzar los diferentes tipos de expectativas y dimensiones que componen la reputación y la licencia social.

Ser querido, ser confiable, ser relevante pasa por ser coherente y responsable, por cumplir lo que se dice y se defiende en propósito y valores. Hay que practicarlo y demostrarlo. Cuando llegan los problemas (riesgos exógenos y/o endógenos, amenazas, crisis) la comunicación se vuelve indispensable para gestionar todas esas expectativas y percepciones citadas antes y que pueden dañar la reputación, la imagen, la licencia social y el negocio.

Arriesgar, anticipar y comunicar con estrategia

Estar preparados implica anticiparse a esas situaciones que ya han sido identificadas por la organización y que pueden afectar al negocio, a la seguridad y a la reputación, así como tener la capacidad con visión integral para actuar frente a aquellas situaciones que no estaban identificadas. En este mundo lleno de desafíos el camino pasa por prepararse y ganar capacidad de resilencia, ganar agilidad a la hora de responder y mayor eficacia. Eso no se improvisa, se lidera, se planea y se entrena.

Cuando la organización ya tiene el problema que puede desembocar en una crisis, entre las estrategias de comunicación de crisis en contextos de alta exposición mediática figura lo que se denomina la “voladura controlada”, es decir, la estrategia de adelantarse y comunicar antes de que públicamente sea conocido el hecho crítico. Anticiparse antes de que transcienda a las redes sociales y a los medios de comunicación. Antes de que los stakeholders relevantes para la organización sean conocedores de esa situación por terceros.

Esta estrategia para mitigar el impacto de la crisis adquiere más relevancia en este contexto tan volátil y dependiente de la dimensión reputacional y la licencia social para operar. Sus características más reseñables son:

• Liderar la gestión con visión holística donde la comunicación es tenida en cuenta como herramienta estratégica. Comunicar desde el principio con foco en minimizar lo que ocurre y visión constructiva de aprovechar pese a lo adverso las oportunidades para salir lo menos dañado y, si se puede, fortalecido. Se rebaja la vulnerabilidad reputacional.
• Permitir hacer con más tiempo un análisis de los potenciales “aliados” y de los “enemigos” que la organización tiene ante esa situación, para así ajustar la estrategia a seguir con cada uno de ellos con mayor reflexión y preparación. Algo beneficioso si la organización ha trabajado previamente el relacionamiento basado en cooperación y credibilidad.
• Marcar el eje del relato. Es clave y da ventaja de control en la construcción del relato mediático, la percepción y la opinión pública. El hecho de la crisis es dado a conocer por la propia organización que decide el timing de su ejecución y el relato a transmitir a través de los diferentes contenidos y canales a utilizar.
• Mayor control de expectativas prioritarias de los grupos de interés. En este punto es importante en su manejo la construcción del relato de lo que ocurre por los medios de comunicación y el efecto de estos en la opinión pública.
• Evitar el impacto de la filtración. Tomar las riendas de la situación ante la alta probabilidad de saltar lo que ocurre a la esfera pública y mediática. Se parte de una actitud proactiva y de transparencia que contribuye a reducir intereses de terceros contrarios a la organización y a minimizar el impacto de lo que ocurre al ser la propia organización quien lo cuenta.
• Minimizar el ruido por desinformación, bulos, datos falsos. Ofrecer desde el minuto uno la argumentación e información relevante necesaria para contrarrestar los posicionamientos contrarios críticos y las mentiras. Situarse la organización como la fuente relevante y confiable ante los hechos.
• Reforzar actitud de responsabilidad, compromiso y transparencia. Ser percibido con coherencia en las acciones que se llevan a cabo, que deberán estar alineadas con su propósito y valores.

La “voladura controlada” de la crisis de Nestlé con su CEO

Un ejemplo reciente y claro de llevar a cabo una organización una “voladura controlada” es la crisis de Nestlé por no haber notificado su CEO Laurent Freixe mantener una relación sentimental con otra subordinada alta directiva a la que, además, había favorecido.

Ante esta situación, que había sido denunciada por la herramienta interna de la empresa, y tras realizarse varias investigaciones para verificarla, la organización optó por llevar a cabo una “voladura controlada”. Esta estrategia le permitiría manejar los tiempos y el relato para cortar el riesgo de filtraciones, las desinformaciones y reducir el impacto reputacional por un escándalo relacional. Algo que tendría  más eco  por el contexto público  del reciente caso de crisis de Astronomer, por mantener su CEO una relación con otra directiva de la compañía y ser pillados por la “kisscam” de un concierto.

Nestlé es el primer grupo alimentario del mundo y comunicó el despido fulminante del que era CEO de la compañía desde hacía poco más de un año, pero llevaba en ella más de 40 años trabajando en diferentes altos cargos directivos. Su conducta contraria a la normativa y a los valores que la organización defiende es un grave riesgo reputacional que afecta a niveles que van más allá de la imagen y suponen pérdidas económicas.

Para los medios el asunto tiene todos los ingredientes para copar titulares informativos a nivel mundial con cobertura desde todos sus ángulos, del económico y financiero al sensacionalista y del corazón. La compañía no puede permitirse un escándalo que deteriore la confianza en su gobernanza y la figura de su CEO. Que agrande el impacto negativo sobre el capital financiero ya que bajo el mandato de Laurent Freixe en el último año se han ido enlazando situaciones críticas como el deterioro de la confianza de los inversores por los malos resultados financieros al comprarse menos sus productos y la bajada de las acciones.

A ello hay que sumar los graves escándalos recientes que ha tenido Nestlé con sus marcas y han afectado seriamente su imagen como: la crisis alimentaria por la muerte de dos niños por una partida de pizzas congeladas Buitoni contaminadas con E.coli, que enfermó a un adulto y 55 menores en Francia; la retirada de millones de botellas de agua de su marca Perrier tras detectar estar contaminadas con una superbacteria en su planta de producción en Francia, la mala praxis en el tratamiento del agua mineral y haber contaminado manantiales; o el activismo de campañas de boicot a sus productos en distintos países al achacarle contribuir al genocidio de Palestina por sus relaciones con Israel.

La marca personal del CEO tiene un impacto grande en la reputación corporativa y deciden actuar con proactividad y consistencia anticipándose a cualquier otro movimiento que pudiera darse por los rumores de la relación del CEO. Su integridad, transparencia, imagen y credibilidad están en juego. Comunican el motivo del despido ante un comportamiento contrario a la Ética Empresarial y Compliance de la multinacional y el nombramiento del nuevo CEO con carácter inmediato de emergencia  para disipar cualquier duda en el liderazgo y buen gobierno.

Demuestran ser diligentes y actuar siguiendo sus normas de cumplimiento del Código Ético y los valores que defiende la organización. Actuan con diligencia, coherencia y transparencia para salvaguardar la gobernanza corporativa. Mueven el foco para desviar la atención narrativa del tema de la relación y virarlo a la nueva etapa que se abre con el nuevo CEO y con adelantar  el cambio en la presidencia, que iba a asumir Pablo Isla en 2026 y será efectivo desde este 1 de octubre.

Al poco tiempo en medios suizos se han filtrando detalles de una historia más turbulenta: fueron dos las relaciones que tuvo Laurent Freixe y fue su “amante principal” quien lo sorprendió con una empleada más joven y ejecutó su venganza usando el canal interno de denuncias de la compañía “Speak Up” para reportar la conducta del CEO. Sin embargo, la rápida actuación desde la gestión de la comunicación ha mitigado el efecto en la reputación demostrando compromiso ético, transparencia y defensa del buen gobierno corporativo.

La conclusión global es que debe calar en la mente de la dirección de las organizaciones la idea de la anticipación: marca la diferencia en este mundo incierto en permacrisis, de contextos líquidos, volátiles y cada vez más complejos, interrelacionados e interdependientes. Los riesgos corporativos reputacionales son crecientes y aplican a todo tipo de empresas y organizaciones.

La credibilidad se gana día a día, pasito a pasito, acción a acción por muy pequeña que parezca. Si llega una crisis deben convertirse en acciones contundentes y relevantes que no dejen duda sobre la integridad del CEO, de la alta dirección y el cumplimiento de los valores para garantizar la continuidad del negocio y su licencia social para operar.