Cómo gestionar la comunicación de crisis por reestructuraciones empresariales

Un desafío al que se enfrentan muchas empresas es adecuar los equipos y empleados a las nuevas dimensiones del trabajo en un entorno socioeconómico cambiante, afectado por riesgos geopolíticos y de adaptación tecnológica y digital. Reestructuración es la palabra que más se repite en el ámbito laboral y muchas compañías conviven de manera habitual con procesos de ERTE (Expedientes de Regulación Temporal de Empleo), que reducen la jornada laboral o el número de días que trabajan.

La generación y las condiciones de empleo en muchos sectores del tejido empresarial vive un momento de readaptación y reducción: desde la banca, a la industria energética o la automoción. Tiempos de EREs (Expediente de Regulación de Empleo) para asegurar la continuidad de negocio y, en muchos casos, de despidos colectivos. No hay más que recordar algunos de los últimos titulares de grandes compañías que coinciden en recortar puestos de trabajo y/o cerrar desde fábricas a sedes operativas en aras de su productividad: “Volkswagen planea cerrar 3 fábricas en Alemania con miles de despidos”; “El grupo de componentes Schaeffler cierra dos plantas (4.700 despidos) y Michelin otras dos (1.250)”; “BSH anuncia por sorpresa que cierra su planta de Esquíroz, con 655 empleados”; “Siemens Gamesa plantea un ERE para unos 423 trabajadores”, etc.

Este tipo de situaciones de reestructuraciones laborales y despidos colectivos suelen afectar negativamente a la reputación de la empresa, da igual que la medida tenga una justificación legal, organizativa, económica y esté en juego la propia supervivencia de la compañía. Se produce una total merma en la confianza y es habitual el ruido mediático, por mucho que se quiera mantener un perfil bajo en la exposición pública y no querer salir en los medios de comunicación.

En un contexto de hipervulnerabilidad e hiperconexión, el blindaje para una eficaz gestión de situaciones críticas viene de la capacidad de invertir en anticiparte. Las reestructuraciones laborales son un tipo de crisis con un alto riesgo de gestión para la reputación, en especial en aquellas compañías con mayor notoriedad mediática.

La visibilidad es mayor en este tipo de conflictos ya que suelen ser habituales las concentraciones, las manifestaciones, los paros, las huelgas, las muestras de activismo solidario de apoyo, la presencia en redes sociales de conversación en contra, escraches, posibles sabotajes y/o vandalismo, así como los posicionamientos por parte de terceros como Gobierno, instituciones y políticos.

¿Qué elementos diferencian a este tipo de gestión de crisis?

El abordaje de la gestión de este tipo de situaciones criticas requiere tener en cuenta algunos de los elementos diferenciales que les caracterizan frente a otro tipo de crisis:

SON CRISIS PROGRAMADAS. No hay excusas para no tener un plan de comunicación.

El efecto sorpresa, de ser algo imprevisto, inesperado, se reduce drásticamente. Son un tipo de crisis que las compañías pueden planificar, pueden “programar” su inicio y gestión con bastante antelación: desde el momento en que se toma esa dura decisión. Son crisis que permiten establecer con tiempo cómo va a ser el manejo de la situación, de sus escenarios de riesgo y los múltiples factores condicionantes que pueden agravar su impacto. Una vez que desde la alta dirección se toma la decisión laboral, se puede y debe planificar cómo va a ser su ejecución desde la parte técnica que lo justifica, al cumplimiento normativo, a la parte legal y a la estrategia de comunicación que le acompaña. Esta fase de preparación es determinante para el buen desarrollo del proceso.

ANÁLISIS GRUPOS DE INTERÉS. Atención especial a las personas empleadas.

Como en toda gestión de crisis, es clave el análisis del contexto y del impacto que va a suponer en cada uno de los distintos grupos de interés de la empresa la decisión laboral. Son crisis que tienen un componente prioritario interno: el grupo de empleados, el grupo de representación sindical de la empresa, si hay filiales de la compañía, frente a otros grupos de interés como: los clientes de la empresa, los proveedores, los accionistas, propietarios, socios comerciales, el gobierno – administración pública (local, provincial, nacional), los medios de comunicación, los partidos políticos, las asociaciones empresariales, líderes de opinión, etc.

El más importante es el de los empleados, tanto aquellos que son afectados directamente por la medida, como los que van a continuar formando parte de la plantilla. Otro muy relevante es la parte sindical, la representación del Comité de Empresa y delegados sindicales, quiénes son los sindicatos que lo componen y sus relaciones de poder e influencia. La dirección y los representantes del personal deberán en muchos casos iniciar procesos de negociación colectiva.

PLAZOS DE TIEMPO Y CONTEXTO. Fechas claves en la cronología del proceso

En estos procedimientos existen una serie de hitos temporales definidos por la regulación en materia de trabajo y la parte legal. Esa hoja de ruta tiene calendarizadas las fechas claves del proceso y se trabaja con un retrotiming de las acciones (fase de preparación) hasta llegar al Día D, -el día cuando se anuncia al Comité de Empresa, a la plantilla-, y a partir de ese momento la fase del proceso (periodo de consultas, reuniones negociación) hasta que se lleva a efecto la medida. Dichos hitos tienen que tener su correspondiente plan estratégico de comunicación considerando a todos los grupos de interés de la compañía.

ALTO COMPONENTE EMOCIONAL. La emoción se impone sobre la razón.

Hay que partir del hecho de que son crisis con noticias negativas duras que no van a ser comprendidas y van a generar rechazo. Frente a la razón, a los argumentos económicos, productivos, financieros, de continuidad de negocio, etc. siempre van a prevalecer los sentimientos: frustración, miedos, impotencia, enfado, rechazo, incertidumbre… Es fundamental explicar muy bien las razones por las que se toma la decisión poniendo el foco en los trabajadores, lo que supone ser muy claro, honesto, cercano y empático. Cuando no se comprende algo el impacto traumático, negativo, es mayor.

MOVILIZACIONES. Activismo en contra de la decisión de la compañía.

Suele existir un alto riesgo de contingencias y conflicto social, a veces, es inevitable ante las drásticas medidas como un cierre de empresa. Y este se trasladará también a un escenario digital que amplificará su difusión, visibilidad y capacidad para movilizar y aglutinar apoyos. Las declaraciones y críticas a la decisión de la compañía por parte de sus grupos de interés serán mayores e impactarán en su reputación.

RELATO FIJADO DE “LOS BUENOS” Y “LOS MALOS”. La empresa contra los trabajadores.

La narrativa de la situación en el subconsciente colectivo siempre evoca una lucha entre desiguales: la empresa (el fuerte, el malo) y los trabajadores (el débil, el bueno). El antihéroe es la empresa, el que abusa, mientras los empleados son los héroes junto con los sindicatos, los que defienden derechos y protegen ante injusticias. El contexto es de desentendimiento, de posturas opuestas e irreconciliables.

NOTORIEDAD Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN. Proliferación de noticias del conflicto.

Los medios le van a dar su espacio, lo van a cubrir informativamente siendo un asunto abierto al debate y posicionamiento público. El protagonismo principal son los afectados y se combinan tres líneas de contenidos: El propio conflicto y su evolución: las posturas de sindicatos, comité, la empresa, las negociaciones (en caso de existir el proceso) hasta el desenlace final; Las historias de los trabajadores afectados, que ponen foco en la destrucción de empleo y sus consecuencias personales; y las movilizaciones de protestas y los posicionamientos por parte de terceros interesados en el conflicto.

MESA DE NEGOCIACIÓN DEL AJUSTE. Comisión negociadora y exposición pública.

Según el tipo de situación es habitual que se abra un periodo de tiempo de negociación entre la parte sindical y la empresa. En asuntos de EREs, tras el anuncio de la medida y crearse la mesa de negociación, suele haber un plazo de unos 30 días para llegar a acuerdos sobre las condiciones de la medida inicial. La comunicación va a jugar un papel clave en lo que transcienda del conflicto durante este periodo de negociación, en donde serán frecuentes las filtraciones de parte interesada y la cobertura mediática. Puede que se produzca un estancamiento en las vías de negociación y radicalización de las movilizaciones para presionar.

COMUNICACIÓN EN CASCADA. Cuidar portavoces internos y no enterarte por terceros.

Hay que tener identificados aliados internos que van a facilitar trasladar el posicionamiento y, sobre todo, cuidar que no se enteren por terceros de las noticias sobre el proceso, las decisiones, los avances / retrocesos en negociaciones, etc. Los rumores, especulaciones, desinformación sobre el hecho van a ser algo cotidiano dentro de la organización. Debe articularse una política comunicativa “one voice” y seleccionar y formar a quienes van a ser los managers portavoces internos oficiales. Ellos en su función van a tener un contacto regular con los empleados afectados convirtiéndose en un elemento clave en el proceso.

DESMOTIVACIÓN INTERNA. Confianza y continuidad futura del proyecto empresarial.

Este tipo de decisiones tienen repercusión directa y negativa en el ambiente laboral y la actividad de aquellos que se quedan en la compañía. La desmotivación de la plantilla de quienes no están afectados por los despidos requerirá de evidenciar el fin de la crisis y establecer un plan específico de acción para atender la motivación y el ambiente laboral, para restaurar la confianza y relaciones. Además, en caso de grupos corporativos con distintas sedes, es habitual ese efecto contagio de temor de que ocurra también en su planta.

Recomendaciones ante los errores más frecuentes

1- La anticipación y preparación es tu aliado.

La compañía que va a llevar a cabo este tipo de decisiones de reestructuración laboral debe trabajar con antelación la planificación de los escenarios a los que se va a poder enfrentar, las decisiones para su gestión y la estrategia de comunicación que acompaña a cada uno de esos escenarios. Los protocolos y mensajes deben estar definidos. No hay justificación para no hacerlo e improvisar. Y hay que ser capaces de reaccionar ante, por ejemplo, filtraciones a la prensa, ante acusaciones públicas contra los equipos directivos, ante declaraciones adversas, ante reacciones como encierros en centros productivos, piquetes, presiones de campañas de movilización, etc.

2- Proactividad comunicativa.

El procedimiento de la parte legal y negociadora es clave y muy importante pero la comunicación lo es igualmente: debe favorecer y contribuir a alcanzar acuerdos. Cuándo comunicar, a quién, lo qué, de qué manera y quién lo hace es clave y es estratégico. Hay que liderar la comunicación. Hay que saber combinar las explicaciones racionales y las emocionales: dar respuesta a los motivos, las razones, los hitos, los avances  y procesos acordados atendiendo a las emociones que dominan entre los afectados y el resto de los empleados. Hay que minimizar el nivel de incertidumbre y eso es algo que no se consigue solo con información. Por supuesto, la comunicación estará alineada con la parte legal y las decisiones de la empresa, pero la estrategia comunicativa de cómo hacerlo y su argumentación es fundamental para reducir riesgos y el impacto en la reputación.

3- Transparencia y materiales claros y explicativos.

Transmitir el mensaje correcto a cada grupo de interés involucrado es algo que implica conocer sus percepciones para poder tener el impacto deseado. En concreto, en los empleados hay que explicar muy bien las decisiones que se toma y su justificación, pero debe hacerse de forma que se entienda, que se comprenda. No es momento hacia ellos de un lenguaje legal, administrativo, técnico, puramente corporativo y formal. Es momento de hacerlo de la manera más comprensible, creíble y coordinada posible, usando un lenguaje que no añada más impacto negativo.

4 – La organización debe ser empática.

Las formas a la hora de ejecutar las decisiones son muy importantes. Debería tenerse en cuenta el factor humano, las personas, sin embargo no suele ser así. Es habitual la falta de empatía en la puesta en escena de estos procesos: las compañías casi no comunican y si lo hacen es meramente aséptico y funcional, según requerimientos técnicos del proceso. Aunque el resultado final vaya a ser el mismo (cierre, reducción de empleos, bajada de sueldos, etc.) la manera de hacerlo marca la diferencia y agrava menos el trauma de su impacto en los afectados.

Todos estos aspectos que he comentado no son cuestiones obvias ni que se apliquen. Es la diferencia entre hacer lo que hay que hacer de manera profesional o hacerlo poniendo el foco solo en el negocio y cumplir los requisitos legales. Ahí está la noticia de que una empresa (BSH, la de marcas como Bosch, Balay) comunica a su plantilla (655 empleados) una semana antes de Navidad que cierra su planta en Esquiroz en 6 meses. Por sorpresa, todos despedidos y cerrada la actividad productiva después de recibir la cesta de Navidad con una tarjeta que les decía: “Esta Navidad, tú eres nuestra estrella”. Sin duda, una ironía y una falta total de empatía la manera de comunicar en el tiempo y en la forma dicha decisión.