Cultura de gestión de crisis: lo que los líderes deben impulsar en la organización

Que el criterio humano anticipe escenarios y tome decisiones con  juicio estratégico que proteja el valor de la organización ni es algo innato ni se improvisa. Este marco mental requiere concienciación, planificación, entrenamiento y formación específica.

En mi experiencia real gestionando crisis y acompañando a los líderes en las situaciones de mayor riesgo y vulnerabilidad te das perfecta cuenta de si una organización ha hecho “los deberes antes” para lo protocolario y táctico y si cuenta con una base de cultura de anticipación, prevención y gestión de crisis. Lo primero, como tener procedimientos, manuales de gestión de crisis y de comunicación, puedes encontrarlo, pero lo segundo, una cultura de gestión de crisis, es algo excepcional.

No se trata de tener determinados protocolos y manuales de crisis, o haber hecho alguna vez algún simulacro o formado a un portavoz para cubrir el expediente, me refiero a tener interiorizado las personas de la organización en el grado que les corresponda la importancia operativa y reputacional de la gestión de riesgos y crisis. Nada más inteligente y eficaz que la anticipación y la prevención. Los momentos críticos requieren agilidad en la defensa y, desde luego, no es el momento de improvisar.

Las organizaciones privadas y públicas necesitan ganar en solidez interna hacia su capacidad para adaptarse, reaccionar y gestionar riesgos y crisis, y voy a exponer cómo conseguirlo. Esa cultura se debe planificar, se construye despacio y de forma constante, en el ejercicio de cada día, y partiendo de un sólido compromiso de la dirección en apoyar la hoja de ruta diseñada para lograrlo.

¿Por dónde empezar a crear cultura de gestión de crisis?

Rebajar la vulnerabilidad de la empresa requiere de unos elementos esenciales para que dentro de ella germine y crezca la cultura de gestión de crisis. Dicha cultura insisto en que se debe planificar de forma proactiva y estos son los principales aspectos a considerar:

1. Se necesitan líderes comprometidos con la gestión y comunicación de crisis.

Lo primero de todo es que requiere que las máximas autoridades gestoras (CEO, Consejo de Dirección, máximos directivos) entiendan el valor de invertir en recursos que permitan a las personas de la organización crecer en su conocimiento y habilidad sobre cómo anticipar y prevenir riesgos y en saber cómo reaccionar y gestionar cuando estos ocurren. Sin el compromiso directivo es un camino arduo poder avanzar.

Hay que capacitar para enfrentar lo incómodo e ir en la dirección de lograr una organización ágil, capaz de decidir rápido (que no de manera precipitada), y de entender y adaptarse al contexto cambiante e incierto.

Interiorizar la cultura de gestión de crisis no se logra en unos días o unos meses. Requiere adoptar una visión de management a largo plazo y la capacidad de respuesta en el corto plazo: luces largas y luces cortas para circular en un contexto impredecible y de policrisis. El CEO es quien decide, también ante una crisis es quien tiene la última palabra dentro del Comité de Crisis.

La gestión de crisis va de toma de decisiones en tiempo real, bajo presión, con falta de datos/información y análisis ágil de posibles escenarios de reacción y evolución para calibrar qué se hace, quién lo hace y cómo. En esa toma de decisiones siempre debe considerarse la comunicación, tanto por el impacto reputacional de lo ocurrido en los diferentes grupos de interés, y que puede condicionar decisiones operativas, como por la propia necesidad de comunicar lo que ha pasado y aquello que se está haciendo para subsanarlo.

El Dircom es quien muchas veces impulsa escalar hacia arriba la necesidad de tener esa visión trasversal del riesgo reputacional: la necesidad de estar la dirección de comunicación en los comités de crisis desde el primer momento y la necesidad de avanzar con elementos prácticos tangibles (metodología, protocolos, portavoces, formaciones). Sin embargo, solo si la máxima dirección está convencida de ello, lo asume como relevante y se involucra podrá llegar a desarrollarse. Es una cuestión de criterio y liderazgo directivo.

2. Revisar el concepto que se tenga de reputación y de riesgo reputacional.

Esa cultura depende de la visión de la importancia de la reputación y la manera de considerarla dentro de la organización. Si es algo que queda reducido al departamento de Comunicación / Asuntos Corporativos o si también desde otras áreas como RRHH/Talento, Legal, Operaciones, Riesgos y Seguridad, etc. se tiene en consideración. Debe de existir una visión transversal y estratégica que abarque a toda la organización. No es una responsabilidad que recae solo en el Dircom y en la actividad de su área.

También se debe tener asumido el impacto del coste del riesgo reputacional en la organización y que éste se pueda medir. Hay distintos KPIs que se deben de tener presentes para el seguimiento del coste reputacional, entre ellos: los vinculados a su impacto financiero (pérdida de ingresos por fuga de clientes; caída del precio de la acción y del valor del mercado; incremento de costes legales, de marketing, de contratación de proveedores, etc.); a aquellos derivados directamente de la pérdida de credibilidad y confianza, como la dificultad para atraer y retener talento; ineficiencias operativas y un menor compromiso interno; desconfianza de socios e inversores; mayor escrutinio regulatorio; deterioro de la marca; etc.

Siempre hay que pensar en la peor situación que puede ocurrir para una organización. ¿Sabes cuánto puede costarte el peor escenario? ¿En ese coste has incluido el reputacional? Vivimos tiempos en los que los “cisnes negros” existen, pueden ocurrir. Solo queda mapear los riesgos periódicamente e incluir en ellos el riesgo reputacional para los stakeholders.

3. Actuar desde la visión de un liderazgo humanista.

El management de crisis requiere resultados, pero no todo vale. Hay que tener en cuenta la ética, los valores, la cultura de la organización y su propósito. Esta visión no es cuestión de un protocolo sino de una manera integral de dirigir y gestionar. Defiendo una gestión humanista de las crisis y tener implantada una metodología sencilla y efectiva. La realidad de la presión de los resultados financieros y de negocio hace que en situaciones de vulnerabilidad y crisis sea difícil situar a las personas en el centro de la gestión.

Si en el día a día de la gestión no se tiene en cuenta esta práctica, es improbable que en una crisis surja de manera espontánea en la dirección pensar primero en las personas antes que en la parte de negocio y lo operativo.

Es en la complejidad cuando se ponen a prueba los valores de una compañía. ¿Qué es lo prioritario? Es decisivo priorizar las consecuencias que puede tener para las personas, tanto para los directamente afectados como para los indirectamente, el resto de grupos de interés.

Un liderazgo óptimo equilibra la parte operativa y la reputacional. Es obvio que no se puede contentar a todos los frentes que se abren en una crisis, pero si se debe dar una respuesta a cada uno de ellos. Hay que ser capaz de mitigar (controlar los daños), encauzar (optimizar las oportunidades) y recuperar (salvaguardar la reputación).

4. Anticipación y recursos: de los procedimientos al algoritmo predictivo.

Hay que abandonar los posicionamientos reactivos y actuar desde una visión de anticipación. Para ser anticipativos es imprescindible tener un protocolo de actuación definido, una metodología de gestión de crisis que permita mitigar el impacto desde el primer momento.

¿Qué debería de incluir? Es básico el mapa de riesgos reputacionales (el riesgo reputacional debe estar contemplado dentro de la cartografía de riesgos de la organización); los principales escenarios críticos y sus árboles de decisiones y procedimientos de actuación y la metodología de comunicación de crisis.

Debe estar consensuado cómo ponderar el riesgo reputacional, cómo medirlo para valorar el nivel de gravedad y en consecuencia establecer el protocolo de actuación por grupos de interés, con medios, empleados, clientes, regulador, inversor, etc. Por supuesto, deben estar definidos los portavoces y entrenados para situaciones críticas; cuáles son según escenario los mensajes principales y los canales de comunicación a emplear.

¿Tiene competencia la organización para detectar con antelación riesgos? Una mejor interpretación del contexto donde opera la organización, sumado a la utilización de la tecnología para escuchar lo que ocurre y se dice en el ámbito digital y el uso de algoritmos de inteligencia artificial predictivos permite con toda esa información y datos detectar con antelación riesgos.

Lo relevante es hacerlo para tomar decisiones mejor informados de las variables y antes de que puedan convertirse en graves crisis. Se debe tener capacidad para anticipar riesgos y planificar los recursos y procedimientos para proceder según su potencial gravedad para el negocio y para la reputación.

5. Capas de seguridad: No va solo de tener protocolos.

No solo deben existir protocolos, son esenciales estas capas de protección: la supervisión/control, la formación, los simulacros de entrenamiento y el mantenimiento de los procedimientos de actuación. Está demostrado que los descuidos, los pequeños errores, los fallos continuados, las negligencias… son lo que poco a poco erosionan la estructura protectora de una organización, aunque se tengan protocolos y exigencias de seguridad. Por ello, no se tiene que tener la falsa creencia de que con tener un protocolo de procedimiento de gestión de crisis ya se cumple y está protegida la organización.

Son de máxima relevancia los avisos y alertas de riesgos, fallos, peligros. Deben de tomarse en consideración y tener su seguimiento y control. Las personas que los detectan deben de comunicarlos y transmitir por el procedimiento definido al mando superior. Si no se da aviso, si no se escala el peligro, el riesgo, si no se evalúa y toma en consideración, quiere decir que se falla en esa cultura de comunicación de crisis. Cuando existe una culturade crisis se cuestionan procedimientos, las rutinas de seguridad y no se dejan pasar errores por mínimos que sean.

La metodología debe aportar claridad de la cadena de mando, en la autoridad y la responsabilidad de quién debe de tomar las decisiones en cada momento. Un método que debe revisarse para actualizar periódicamente y que requiere de interiorización por parte de las personas a través de formaciones y simulacros. Si existe una buena preparación tanto en la manera de analizar la situación como en la de reaccionar, se está en disposición de contar con agilidad para decidir sin dejarse dominar la incertidumbre y la presión y que exista coordinación dentro de la organización.

En definitiva, si existe una cultura de gestión de crisis en la organización se tienen más posibilidades para detectar oportunidades, gestionar con eficacia y salir fortalecido.