Cómo construir una narrativa eficaz en comunicación de crisis y riesgos

Una organización debe dominar la narrativa si quiere construir una credibilidad que lleve a la confianza y a generar valor. Implica tener definida una estrategia corporativa y de posicionamiento reputacional. Cuando llega la adversidad o una crisis su gestión supone tener una narrativa específica sobre lo que ocurre y que ésta sea coherente con la narrativa desarrollada en el día a día. Parece obvio, pero por experiencia aquello que es obvio y básico suele convertirse en excepcional al hacer frente a una situación crítica donde la reputación está en juego.

Cuando se opta por comunicar en una situación adversa es imprescindible entender cómo crear la narrativa de comunicación de crisis capaz de neutralizar o minimizar el revés reputacional no solo en la opinión pública, sino también en los grupos de interés que son clave para la organización. No es fácil ni sencillo construir un relato en un entorno complejo, incierto, con información descontextualizada y/o ausencia de información, acusaciones interesadas de terceros, críticas, mentiras, audiencias fragmentadas en múltiples canales, y exigencia de rapidez y responsabilidades.

Primero hay que tener claro que de lo que se trata en una gestión de crisis es que “tu relato” sea creíble. Y para ello tienes que tener una estrategia y un conocimiento de cómo se crea y se distorsiona la percepción pública. No se trata de responder rápido, de salir a decir “algo” con los portavoces o a través de los canales corporativos propios. Se trata de liderar el propio relato, conectar y conseguir lo más rápidamente posible posicionarse en la mente de las personas. Y eso es más difícil que lanzar un comunicado en tiempo.

Así, se requiere entender cómo hoy día se configuran las dinámicas de relacionamiento que hacen que sea percibido algo como verdadero, relevante, con la autoridad y el criterio para ser considerado creíble. En este punto ya no cobra tanto valor aspectos como tener la razón si no las emociones que suscita y el ecosistema de relaciones e interacciones que puede provocar.

Hay que pensar en cómo se va a interpretar el mensaje según cada grupo de interés, ya que no todos tienen los mismos intereses y expectativas. Debemos asegurarnos de que van a entender lo que queremos decirles y que van a recibirlo por el canal y la forma óptima para comunicar con ellos.

El marco de referencia al crear relatos

Tenemos que tener en cuenta dónde ponemos el énfasis al crear un relato. Es una elección estratégica. Y para ello debemos ser conscientes de que intervienen cuatro elementos: emociones, recuerdos, creencias y expectativas. Estos cuatro elementos entran en juego tanto a la hora de crearlo como a la hora de percibir un relato. Funcionan en las dos direcciones. En función de intereses estratégicos y quienes sean nuestros grupos de interés principales se pondrá más o menos énfasis en aspectos de estos elementos.

El ámbito emocional es tan poderoso que puede invalidar la lógica y la razón. Si nuestro relato se centra en el racional, en lo técnico, en lo pragmático vamos a fracasar. A los seres humanos les impulsa la emoción, conectar, no la razón. Vivimos hoy tiempos donde se necesita más foco en las emociones y en las personas protagonistas involucradas en la situación de crisis / grave riesgo. Debemos ser rápidos en analizar cómo les afecta y en decidir cómo lo vamos a manejar desde la estrategia y su correspondiente relato.

El contexto digital y de redes sociales aboca a un énfasis en la parte emocional. Las posibilidades para el relato pueden ser múltiples, pero lo que es completamente vital a la hora de gestionar una crisis es responder a la pregunta de dónde se posiciona (la marca /empresa / institución) dentro de ese relato. Se trata de quién eres y dónde quieres estar. El ADN de la organización (sus valores y fortalezas reales) deberán ser reconocibles, estar presentes en la gestión, en la estrategia y su narrativa.

Y en esa construcción de los mensajes de respuesta hay que tener presente el juego de mitos y arquetipos (héroes, antagonistas, víctimas) que siempre se activa al comunicar, al igual que lo hacen los “aliados” y los “enemigos”. Nadie quiere ser “el malo” de la situación crítica y en el relato periodístico que hagan los medios de comunicación. Siempre se van a buscar culpables. Por ello, hay que manejarse estratégicamente en las responsabilidades y las causas del problema crítico, en saber trasladar nuestra versión de lo ocurrido y en saber marcar el cierre, el desenlace de la situación.

Un relato de alto impacto debe generar confianza. En las crisis nos enfrentamos a sentimientos muy concretos encabezados por el miedo, la ira, el dolor, la frustración, el enfado, la preocupación, la angustia, el temor, la traición, la incertidumbre… Entender la emocionalidad de la situación es fundamental. Debe comprenderse porque sin llegar a una coherencia entre corazón – cerebro es muy difícil lograr una narrativa que calme sentimientos y aporte seguridad sobre las acciones que se lleven a cabo.

El asalto entre el 30 y 31 de julio vivido en Ceuta es una grave crisis donde según el foco del relato hay una u otra narrativa siguiendo el modelo de la tragedia clásica.

Combinación óptima de 5 elementos

El relato fallará a la hora de mitigar la complejidad de una crisis si no tienen en cuenta estos elementos al construirse, más aún cuando se deben tomar decisiones bajo presión y comunicar con información incompleta sobre lo que ocurre:

1- Decir la verdad. Nada más poderoso que la autenticidad demostrable. Lo que digamos y lo que hagamos tiene que ser cierto. Decir la verdad es ser claro, sincero y auténtico. Admitir aquello que se desconoce y/o todavía no se sabe. Hay que ser transparente y apoyarse en las certezas.

2- Ser verificable. Esa verdad tiene que poder verificarse. Una narrativa solo puede generar confianza cuando está respaldada por hechos, capacidades, resultados y comportamientos consistentes y detrás hay una marca y/o un líder fuerte que la impulsa.

3- Humanizar los mensajes y escuchar. Requiere aplicar empatía, ponerse en el lugar del otro, del afectado y/o de tus grupos de interés (empleados, clientes, proveedores, instituciones, comunidad local, etc.). Siempre primero las personas y estas deben de poder percibir esa presencia de que se les tiene en cuenta a la hora de gestionar la crisis. Se deberá alinear el negocio con las personas.

4- Impactar en positivo. Todo un reto cuando la situación crítica no es favorable. La capacidad de actuar con hechos para solucionar / corregir un episodio critico es lo que construye confianza, nunca se va a generar con discursos. Siempre respaldar con hechos las palabras y liderar la información con portavoces preparados.

5- Coherencia y aclarar dudas y datos. Mostrar desde el primer momento voluntad de servicio diligente y coherente. Exponer qué ha pasado, qué se hace, por qué y lo qué se pretende lograr proyectando control de la situación. Hacer lo correcto, aunque no sea fácil. Prepararse para manejar los daños, los miedos, y las incertidumbres con los medios de comunicación y con los grupos de interés.

Perder el control del relato es sin duda uno de los grandes problemas al gestionar una crisis grave con alta visibilidad. Es perder confianza, un activo muy volátil, y reputación. En un contexto de entornos polarizados y de desinformación es mucho más fácil que esto ocurra si a la participación de intereses de terceras partes de suman fallos al comunicar. Muchas veces está vinculado a errores en los cinco puntos citados y a no tener la agilidad y criterio para adaptar el relato y su estructura a la evolución de la crisis.