Lo que no se comunica no existe

23 May, 2023

Cuatro aprendizajes en comunicación ante la crisis de reputación de Ferrovial

No podemos controlar qué se dice o no de una organización, pero si qué dice la propia organización. Ser proactivos al comunicar es una necesidad para trasladar la narrativa y mensajes a los grupos de interés La crisis de reputación vivida por Ferrovial sirve de ejemplo para resaltar la importancia de algunos aspectos de la […]

No podemos controlar qué se dice o no de una organización, pero si qué dice la propia organización. Ser proactivos al comunicar es una necesidad para trasladar la narrativa y mensajes a los grupos de interés

Arriba, intervención en TVE1 del portavoz de Ferrovial Francisco Polo explicando la decisión de la compañía; abajo, Rafael del Pino Calvo, presidente de Ferrovial y máximo accionista (20,42%).

La crisis de reputación vivida por Ferrovial sirve de ejemplo para resaltar la importancia de algunos aspectos de la comunicación de crisis. Ninguna crisis es igual a otra en el manejo de la reputación. Sin embargo, hay elementos comunes que deben de tenerse siempre en cuenta, ya que según sea la postura adoptada en su gestión van a condicionar la evolución de los escenarios de la crisis. En concreto, quiero reflexionar sobre la importancia de cuatro aspectos al hilo del caso de esta multinacional:

  1. Quiénes son tus principales grupos de interés.
  2. El posicionamiento en la narrativa del relato público.
  3. El contexto.
  4. El manejo del tiempo.

Antes de hacerlo, veamos cual es la situación de partida:

El pasado 28 de febrero Ferrovial anunció su intención de irse de España y fijar la sede de la matriz en los Países Bajos argumentando su deseo de empezar a cotizar en la bolsa holandesa, como paso previo de su intención de cotizar en el mercado estadounidense. 

Estamos ante una multinacional cotizada que decide cambiar su sede legal. Una decisión legítima que afecta al pago de impuestos (los de la empresa y los de los dividendos). Una decisión que se toma considerando ventajas financieras, económicas y fiscales en relación a su negocio internacionalizado, sus principales grupos de interés (accionistas e inversores) y a un plan de negocio inmediato y a futuro. Una decisión, por tanto, que no es fruto de la improvisación, que lleva su proceso de maduración hasta su puesta en escena con su aprobación y comunicación oficial.

Es, lo que se puede llamar como “una crisis corporativa programada”, es decir, no pilla a la compañía por sorpresa, no es una situación imprevista, es la propia compañía quien decide cuándo y cómo poner en marcha el mecanismo para activar este proceso siendo consciente que puede tener un alto riesgo reputacional.

Por ello, es previsible que se hubiesen analizado los posibles riesgos reputacionales (posibles situaciones o escenarios que pueden producirse) y establecido el plan de contingencias reputacionales de la compañía para abordarlo, tener una mayor capacidad de anticipación (aunque siempre va a existir un componente impredecible) y estar preparada a fin de minimizar el efecto negativo y generar un escudo de protección.

Hay que ser consciente de que aunque se tenga dicho plan, aunque se pongan en marcha medidas “cortafuegos” para reducir el impacto reputacional, una vez que se lanza la noticia, la compañía se enfrentará a un caos de múltiples intereses. Frente a ese caos tendrá que reaccionar e intentar reorganizarlo, y cada nueva decisión irá modificando dicho caos en una carrera por tomar las riendas del relato y de la situación.

En el comunicado que hicieron el 28 de febrero dicen que se van por falta de seguridad jurídica: que el perfil de su negocio es en un 80% internacional, que hay mayor seguridad jurídica en Países Bajos y unos posibles costes de financiación más baratos.  En esa primera comunicación se falló en explicar bien las razones de su marcha, como muy bien explica Luis Miguel Díaz Meco. La manera de comunicar la decisión fue errónea, tanto, que así lo reconoció la propia compañía. Y reconocer ese error es algo que le honra. No podemos controlar qué se dice o no de una organización, pero si qué dice la propia organización.

Esta comunicación no se esperaba. Pilló a “todos” desprevenidos, con el pié cambiado. Una sorpresa sin duda su anuncio tanto para el Gobierno, como para el propio regulador de la CNMV o los periodistas económicos.

El Gobierno tomó esta decisión como algo inaceptable, como una falta total de compromiso con su país, pese a que la sede operativa sigue en España y se mantendrán todos los puestos de trabajo. Se considera un golpe a la reputación del país y los intereses de los españoles como potencia captadora y destino de inversiones económicas. Una decisión empresarial se convierte en una cuestión polémica, de patriotismo económico y que afecta a la “Marca España”. Se le considera una empresa desleal y que solo le mueve la codicia de ganar más. Y se abre un agresivo debate público de reproches, crisis política, tópicos empresariales y cuestiones éticas: ¿es legal, se puede hacer? ¿se debe de hacer?

Vista la situación del desarrollo de los acontecimientos, esta crisis es útil para reflexionar sobre estos cuatro elementos que siempre deben tenerse presentes:

1. La importancia de quiénes son tus principales grupos de interés

  • En gestión de comunicación de crisis se debe manejar una estrategia multistakeholder, es decir, la comunicación tiene que tener en cuenta cómo actuar ante los distintos grupos de interés (empleados, administración, clientes, proveedores, organismos reguladores, empresas, organismos e instituciones, accionariado, medios de comunicación,…) en el manejo de sus expectativas.
  • Así, el nivel de gravedad  de una crisis reputacional está determinado por cuánto se sienten defraudados en sus expectativas los grupos de interés.

Aunque el plan de contingencia debe de ser multistakeholder, siempre van a existir grupos de interés prioritarios. En el caso de Ferrovial en primer lugar están sus inversores y accionistas, seguido del relacionamiento con las autoridades regulatorias y Gobierno. Es a los inversores y accionistas a quien habla la compañía con su nuevo relato corporativo en el que introduce la gran novedad de trasladar su sede legal, algo que comunica el día de la Junta de Accionistas.

Lo ocurrido es un ejemplo de cómo la reputación es un crisol compuesto por distintas reputaciones, es la suma de las que se tiene desde cada uno de los stakeholders. Existe un problema reputacional, un riesgo reputacional, pero para el grupo de interés prioritario para la compañía, que son los inversores accionistas no existe esa percepción de riesgo, o mejor dicho, es pequeño. Su accionariado es internacional. La política comunicativa con ellos se refuerza y sus expectativas no están siendo defraudadas, confían y se apoya esta decisión. Y todo ello con una comunicación mediática que en gran medida no es favorable a la compañía por llevarse al terreno de polémica con el Gobierno.

2. La importancia del posicionamiento en la narrativa del relato público

  • En gestión de comunicación de crisis la narrativa de la configuración de los relatos siempre tiene inspiración y elementos de los relatos épicos clásicos antiguos: se reparten los roles de los personajes principales del héroe, antihéroe, coro, augur y narrador.
  • El narrador suelen ser los periodistas, los  medios de comunicación, pero también pueden serlo otros como instituciones, y siempre se encargan de identificar “un bueno” y “un malo”. Para el resto de personajes se entabla una pugna por liderar quién se presenta como el héroe dentro de la narrativa que va calando de manera general en la opinión pública y en particular en cada grupo de interés.

Así, el Coro serán todas las personas que hablan en el entorno, políticos, partidos, reguladores, instituciones, CEOE, CNMV… y el Augur los especialistas/expertos analistas, los técnicos en finanzas, economía, bolsa que ofrecen diagnósticos sobre lo que pasa. La batalla vendrá por las posiciones de Héroe y Antihéroe.

El reparto puede ser este: Héroe (Gobierno que lucha por defender la marca España y el riguroso cumplimiento legal, normativo fiscal…) y Antihéroe (la multinacional causante con su comportamiento del daño a la imagen de España). O puede ser este: Héroe (Multinacional que en un entorno incierto y volátil persigue mantener los actuales puestos de trabajo, atraer inversión y hacer crecer el dividendo a inversores y accionistas ) y Antihéroe (El Gobierno, la Comisión Europea y sus políticas que no incentivan poder actuar en un mercado global).

El pathos narrativo en este caso reside en situarse el Gobierno como víctima y por extensión, con ello España y toda la sociedad, ya que se vive como una deslealtad que “Ferrovial se vaya de España”, “huya”, “se exilie”, haciendo hincapié en la emotividad frente a la argumentación, ya que siempre es más fácil manejar la emoción que la razón. Es un posicionamiento tipo “o estás conmigo o contra mí”. Y cuando se entra ahí, todo vale y se desatan acusaciones de políticas “antiempresas” versus libertad de acción de las empresas privadas. Se da paso a dinámicas de campañas de desprestigio y de despecho.

En cualquier caso para fijar una narrativa siempre hay que ser proactivos en la comunicación,  no es una opción, sino una necesidad para que pueda calar el mensaje.

3. La importancia del manejo del contexto

  • En gestión de comunicación de crisis la misma decisión cambia en su potencial efecto según sea el momento concreto de su contexto y circunstancias. En especial, por el contexto socioeconómico y político en el que ocurre.
  • Hoy vivimos una creciente politización y judicialización de todo tipo de cuestiones. Además, crecen los entornos polarizados en los posicionamientos. Cualquier tema es susceptible de convertirse en un arma o elemento electoralista.

Y como ejemplo, lo que le ocurre a Ferrovial. Su decisión de trasladar su sede se convierte en una guerra con el Gobierno, lo que proyecta su alcance social por la mayor notoriedad mediática. El anuncio se hace en un contexto de año preelectoral. El tema también se puede hinchar como un suflé para desviar atención de otras cuestiones. Algo que sin duda potencia una sobrerreacción en contra de la empresa, una campaña de desprestigio y de despecho por la decisión.

4. La importancia del manejo del tiempo

  • En gestión de comunicación de crisis las decisiones estratégicas y movimientos tácticos iniciales marcan el curso de la situación y lo pueden hacer más complicado. Por ello, es fundamental el primer paso que se da al comunicar y que dicha comunicación sea lo suficientemente clara y transparente para todos los grupos de interés. Comunicar de manera eficiente de la forma más sencilla es lo más difícil que hay.  

Y como ejemplo lo que le pasó a Ferrovial al insinuar y publicar como razón para su deslocalización e instalación en Países Bajos la falta de seguridad jurídica en España. Algo que más adelante corrigió, rectificó y tuvo que explicar más en detalle al volver a argumentar su decisión para hacerla «más comprensible, para ser entendida desde el racional y lo emocional». Una postura que además reforzó activando una política de buenas noticias al dar a conocer el plan de nuevas inversiones en España.

Tres meses más tarde, la salida de Ferrovial es un hecho aprobado por todos los accionistas.¿En qué medida se ha visto resentida su reputación? Viéndolo desde fuera, con lo que cuentan los medios y los expertos analistas, su imagen no se ha visto tan afectada, tienen el apoyo de los inversores y qué mejor prueba que elevar tu capitalización bursátil.

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