El reto de manejar la reputación ante la incertidumbre

 

La gestión de la comunicación de crisis siempre se mueve en un contexto incierto lo cual hace indispensable contar una metodología de actuación que ayude a reducirlo y facilite reaccionar con la rapidez, responsabilidad y eficacia que garantice minimizar el riesgo reputacional.

En gestión de comunicación de crisis ante la rapidez de los acontecimientos y su manejo en tiempo real es clave la expresión “sujetar los caballos”, para tomar el control.

Desconocer cuánto tiempo va a durar una situación crítica y cuáles pueden ser sus consecuencias son dos elementos que generan angustia y estrés condicionando las decisiones que se toman, pudiendo agravar sus consecuencias. La emoción y la gestión estratégica de una crisis no suelen convivir bien: la primera se adueña del pensamiento e interpreta la información haciendo, como decimos en la expresión, “muy difícil sujetar los caballos”. Es decir, tener un control rápido sobre los aspectos claves para reaccionar con agilidad y eficacia, ya que el control total, al igual que el riesgo cero, nunca existe.

Cuando una organización vive una crisis, da igual su tipo y origen, integrar la comunicación estratégica no solo reduce su impacto en la reputación corporativa sino que potencia la eficiente resolución operativa del problema. Ambas cuestiones se dan si existe una visión holística integral. En el fondo, frente a un riesgo o en una crisis lo imprescindible es resultar confiable con los diversos grupos de interés de la empresa (clientes, empleados, regulador, accionistas, partners, medios, instituciones, etc). Y la confianza se maneja con acciones precisas y con comunicación para cambiar percepciones. Todo comunica y lo que no se comunica no solo no existe, si no que contribuye a generar sospechas, desconfianza y rumores.

Vivimos un contexto desafiante de transformación digital caracterizado por ser VUCA (siglas en inglés de Vulnerable, Incierto, Complejo, Ambiguo), la hiperconectividad (por el uso masivo de la conexión a Internet y redes sociales vía smartphones) y la hipertransparencia. Además, la información puede ser pública y global en cualquier momento sin necesidad de intermediarios, facilitando así el desarrollo del activismo social, desinformación y los bulos. Y crecen las amenazas de nuevos riesgos por causas activistas, éticas, avances tecnológicos y ciberdelincuencia. Todo es cuestionable y criticable, una exposición que impulsamos al estar comprobado científicamente por el MIT1 que compartimos un 70% más de información negativa que positiva.

La velocidad de transmisión y la capacidad de amplificar el impacto de cualquier hecho nos hace hipervulnerables2y proclives a sufrir riesgo reputacional: el riesgo de pérdida de valor por el deterioro de la confianza. Lo medimos, entre otras variables, al combinar su probabilidad de que ocurra y factores de su visibilidad en medios y redes sociales, y su impacto en la confianza, en cómo lo que ocurre puede quebrar las creencias sociales compartidas y las expectativas particulares de nuestros grupos de interés y en cómo cada uno las interpreta. Algo que puede llevar no solo a perder clientes, socios, accionistas, contratos, empleados sino a hacer desaparecer la viabilidad de la compañía.

Para generar un escudo reputacional de protección hay que actuar con proactividad y anticipación. Primero, identificando cuáles son los potenciales riesgos (de más a menos probables) y los escenarios críticos que pueden provocar. A partir de ahí, elaborando un Plan de Contingencia con acciones específicas sobre cómo manejar la comunicación. Es imprescindible disponer de un sistema de monitorización y escucha activa para detectar y analizar publicaciones y conversaciones críticas. Además, fomentar el relacionamiento multistakeholder para generar aliados y definir canales de comunicación que combinen virtual y presencial para, llegada la ocasión crítica, transmitir posicionamiento, decisiones difíciles o información compleja, así como aclarar cualquier inexactitud como primera fuente oficial.

Si comunicamos desde el inicio de forma transparente, clara, empática, rigurosa, basando nuestra narrativa en el propósito y los valores de la organización, facilitamos una interpretación neutra o favorable. Nunca olvidemos que la diferencia siempre va a estar en cómo reaccionamos a la adversidad. Así, la prevención con planes de contingencia resulta imprescindible para minimizar improvisar y afrontar con responsabilidad los riesgos y lo im­previsible como una oportunidad de fortalecer la organización y construir relaciones de confianza con nuestros clientes, empleados y su comunidad.

  • Este artículo forma parte del libro de Koro Cantabrana “Incertidumbre. Del miedo a la confianza. Del control a la gestión”Vivir en incertidumbre es ya la nueva normalidad en la que tenemos que desenvolvernos como pez en el agua, y este libro pretende ayudar a sacar nuestra mejor versión para dar un salto cualitativo en nuestra evolución personal, profesional y social. En su primera parte Koro explora y explica profundamente qué es la incertidumbre, cómo nos afecta, cómo gestionarla… Y en la segunda mitad de la obra han colaborado 40 profesionales del mundo de la empresa, la comunicación, el deporte, la psicología y el coaching, la medicina, la educación, la juventud, la consultoría, o el arte con breves e intensos artículos en los que se muestran distintos puntos de vista y experiencias profesionales sobre el impacto de la incertidumbre en nuestras vidas, organizaciones, economía y nuestra vida social, de una forma ágil y  dinámica, a la vez impactante y profunda. En mi caso, ha sido desde el punto de vista de la gestión de la comunicación de crisis y la protección de la reputación de las organizaciones.

En estos enlaces puedes profundizar en el objetivo del libro en las entrevistas realizadas a  Koro Cantabrana:

Portada del libro centrado en aportar cómo manejar la incertidumbre desde todo tipo de ángulos.

 

4 pensamientos en “El reto de manejar la reputación ante la incertidumbre

  1. Toda crisis se puede preveer,, hasta la naturales, solo que hay que estar preprado para hacerlo, para que esta no genere estres, preocupación, temores, y sea la criisis una oportunidad para crecer, por lo tanto antes, durantes y despupes de una crisis, hay establecer táctica de comportamiento, que minimiscen sus efectos negativos y que poryecte una imagen psoitiva, que fortalezca la reputación en el caso de una organización. Cada crisi por sus cracterística es una gran herramienta de posesionar una aptitud de crecimiento. A las crisi no hay que temerle.
    Mgs. Levy Benshimol. R. Consultor Comunacional, Expertoe en el manjeo de Crisis.

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    • Hola Levy, muchas gracias por tus aportaciones y visión como experto en el manejo de crisis. Comparto lo que expones de la importancia de la anticipación y prevención. Es clave.

      Da igual el tipo de problemas que se tengan, si una empresa u organización se ha preparado previamente con una metodología para actuar podrá gestionar mejor la crisis. Estas básicamente pueden estar provocadas de manera fortuita, ser generadas por terceros o por la propia compañía. Entre las primeras figuran crisis por desastres naturales, por accidentes, desde los laborales, industriales a los de medios de transporte como aviación o tren, a las que tienen una afectación tangencial, como son intoxicaciones alimentarias o la retirada de un producto sanitario.

      Entre las crisis generadas por terceros figuran las vinculadas a ser víctimas de ciberdelincuencia, a demandas, querellas, acusaciones legales, investigaciones o sospechas de fraude, o las campañas de desprestigio, bien sean por la competencia o en los medios y las redes sociales. A este respecto, el activismo social es cada vez un mayor generador de riesgos que si no se gestionan a tiempo o de manera adecuada terminan en una crisis reputacional. Entre las que se deben al comportamiento de la empresa se encuentran desde errores de gestión (problemas corporativos, personales), a malas praxis (uso fraudulento de datos o fondos), decisiones incorrectas (por ejemplo, publicidad polémica) o negligencia.

      Sin duda, hay que afrontarlas con “los deberes hechos”, es decir, preparados con un Manual de Crisis o en su defecto con un mínimo protocolo de comunicación de crisis, así como recibir formación y practicar simulacros. Así, es más seguro que su gestión está bien encauzada desde el primer momento y pueda extraerse una lección de mejora como oportunidad. A lo que hay que temer es a la improvisación y a no estar preparados, a pensar que “esta situación no me pasará a mí” o “si ocurre ya lo gestionaremos porque tenemos medios”, pero no se hace nada proactivamente en prevención.

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  2. Pingback: Aprendizajes de gestión de crisis en comunicación interna para la etapa postcovid | El blog de NATALIA SARA

  3. Pingback: The Global Risks Report: los riesgos de crisis a los que se enfrentan las organizaciones | El blog de NATALIA SARA

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